模拟中的错误和经验

项目经理正在遵循一个价值200,000美元项目的风险管理计划,该计划中提出的其中一个风险已经实现,项目经理按照所述内容实施了该计划,但是,他们担心尚未考虑到某些结果。项目经理应该怎么做?

  • 该问题升级上报给相关方以做出决定。
  • 使用专家判断来获得其他观点。
  • 应用头脑风暴技术来选择解决方案。
  • 执行敏感性分析以了解风险应对的结果。

根据题干,他们担心的是未识别到其他的风险。敏感性分析是定量风险分析。头脑风暴本身没错,但是是用来识别风险,而不是选择方案。所以选择专家判断。

在测试期间,一位团队成员将某个质量缺陷升级上报给项目经理,在与团队进行头脑风暴时,项目经理得知问题的原因不止一个,项目经理应该使用哪一项来识别主要原因?

  • 散点图。
  • 统计抽样。
  • 石川图。
  • 定性风险分析。

当题目中没有帕累托的时候,使用石川图查主要原因。

在项目执行期间,由于行业趋势下行和产品价格下降,客户重新协商定价,这导致项目预算减少,项目经理确定必须大大改造类似项目中遵循的业务流程才能使项目取得成功。项目经理应该做些什么来确定改进的方面?

  • 检查风险报告。
  • 审查经验教训。
  • 使用精益六西格玛方法。
  • 执行成本效益分析。

首先根据题干“改造业务流程”可以得出这道题在管理质量。管理质量管过程,因此可以使用PDCA和六西格玛。

项目经理发现没有关于需要哪些部门资源的信息,应该在哪一份文件中更新该信息?

  • 项目章程。
  • 组织结构图。
  • 项目管理计划。
  • 风险管理计划。

很明显这道题是考资源,找资源管理计划。项目章程中没有指南,在项目管理计划中。

正在审查问题日志的项目经理注意到,分配给某些团队成员的活动明显落后于进度。项目经理应该怎么做?

  • 与相关团队成员一起审查活动,以确定解决策略
  • 将该问题升级上报给项目发起人解决
  • 要求负责的团队成员解释延迟的原因以及解决问题的策略
  • 要求负责的团队成员将他们的活动恢复到正常进度

遇到问题,先可以先查原因,然后确定解决方案。不需要直接上报给发起人。不能直接要求团队成员xxx。

一家推出一项新产品的公司估计,实施质量控制系统将花费100万美元,预期的故障和潜在维修成本估计为50万美元。项目经理应该提出什么建议?

  • 在做出决定之前考虑声誉损失成本。
  • 实施质量控制系统,因为这是质量成本(COQ)。
  • 不实施质量控制系统,因为非一致性成本较低。
  • 实施质量控制系统,因为质量控制是最佳实践。

三动一分析的题,不能简单的看比较这种故障的成本,还需要综合考虑所有非一致性成本。不能简单地看故障维修成本,还要考虑声誉成本。A既没有说做,也没说不做质量控制。因此A是最合适的。

项目经理希望确保相关方能充分参与项目的整个生命周期,项目经理应该在相关方参与计划中包含下列哪一项?

  • 相关方的权利/利益方格。
  • 由相关方提出的变更请求。
  • 期望及当前的相关方参与水平。
  • 相关方对项目运作的反馈。

相关方的权利/利益方格是用来识别相关方的。相关方提出的反馈和变更是不会写到指南里面去的。

一次项目会议后,市场营销经理要求在公司网站上添加一个在线服务功能,项目经理首先应该怎么做?

  • 审查预算并合并该变更。
  • 更新变更管理计划。
  • 执行变更控制过程。
  • 对请求的变更进行失效模式与影响分析(FMEA)。

题干说添加一个功能,很明显是变更题。C选项包括变更全部的5个步骤。失效模式与影响分析跟变更的影响没有关系。

相关方已就项目可交付成果,关键里程碑以及角色与职责达成一致意见,项目经理与商业分析师开会,以评估项目的详细需求,项目经理首先应该怎么做?

  • 安排需求评审会议。
  • 分享项目章程。
  • 制定范围管理计划。
  • 审查工作分解结果(WBS) 。

题目描述的是项目章程中的内容,要分析详细的需求,需求收集的输入:项目章程。定义范围和收集需求的输入都是项目章程。已经在定义范围了,说明范围管理计划已经做完了。

项目经理正在管理一个产品开发项目,有许多国家的消费者将使用该产品,而且开发团队将在不同的地理位置工作,在制定实施策略时,项目经理首先应该做什么?

  • 创建工作分解结构(WBS)以了解所需工作的具体细节。
  • 制定甘特图以确定每个地点的资源和职责。
  • 确定可能影响项目成功的关键假设条件,制约因素和其他因素。
  • 审查组织结构,以便与来自不同地点的团队进行有效协作。

项目还在开发,因此“有许多国家的消费者将使用该产品”是一个假设条件,“开发团队将在不同的地理位置工作”是制约因素,需要审查相关的假设条件,制约因素。D只是说了协作问题,没有解决消费者多的问题,A和B已经是很具体的工作了

在项目的质量审查期间,团队讨论了对当前质量管理计划的必要变更,以满足相关方的期望,目前的计划包括特定产品的事项和特征,但缺少一个重要方面。若要完成质量管理计划,项目经理应该怎么做?

  • 评估交付团队的绩效。
  • 评估产品的性能。
  • 考虑产品等级。
  • 分析提供给客户的价值。

产品的性能就是产品的特征,产品的事项和特征统称为产品的质量。功能多与少,这个是等级

一个大型项目已经完工。作为组织过程资产的一部分,项目经理现在应该提交什么?

  • 向客户提交项目完工记录。
  • 项目相关方交付反馈报告。
  • 项目收尾文件。
  • 项目技术规范。

结束项目或阶段的输出,组织过程资产更新中的项目或阶段收尾文件

新任命的项目经理得知,因为有太多相关方意见不一致,项目可能会失败。项目经理应该怎么做?

  • 与所有相关方开会,尝试调整他们的差异
  • 与每位相关方分别开会,尝试理解他们各自的观点
  • 制定相关方参与计划并解决相关方的顾虑
  • 更新相关方参与计划,并将其发送给所有相关方

相关方意见不一致,需要协调相关方的差异,用引导的方法来。确保参与者有效参与,互相理解,考虑所有意见,按既定决策流程全力支持得到的结论或结果。选项B分别开会,起不到协调相互差异的效果。主要是要协调差异

项目经理正在审查状态报告,该报告显示进度延迟和成本超支,该报告必须在两周内提交给指导委员会,根据过去的经验,项目经理知道哪些相关方会很挑剔,项目经理应该怎么做?

  • 收集项目团队的其他详细信息,以澄清延迟和成本超支的原因
  • 与挑剔的相关方开会,解释延迟和成本超支的原因
  • 快速识别可以实施的纠正措施,以改进状态报告
  • 联系管理层寻求如何与挑剔的相关方打交道的帮助

相关方知识领域的题目,主要是需要管理相关方的期望,四个选项中,A是在做管理相关方参与 B不能只和挑剔的相关方开会,其他相关方也需要管理。 C按照题目的意思,“必须在两周内提交”,短期内也无法扭转项目的绩效

涉及一家全球公司10家分公司的项目即将完成,项目经理正在安排召开一次经验教训总结会议,项目经理应该邀请谁来参加会议?

  • 所有相关方。
  • 项目经理的业务部门主管。
  • 项目团队的所有成员。
  • 高级管理层。

经验教训要全过程总结,也需要尽量让所有相关方参与总结经验教训

一个在实施中的项目对公司的成功至关重要,项目总监不相信该项目将按时交付,项目经理应该怎么做?

  • 审查相关方参与评估矩阵,更新风险登记册
  • 与项目总监开会,提供基准数据并解决问题
  • 制定相关方参与计划,定期提供项目更新并鼓励反馈
  • 修改风险登记册,以应对未能达到项目总监期望的风险

相关方对项目进展有疑问,相关方有顾虑,担忧等问题的时候,都要做好相关方管理。 B这个做法只是就问题纠结问题,没有从源头去解决问题。这次解决了,下次可能还会出现。

项目经理正在执行一个高端公共工程项目,该项目具有一个多元化且忙碌的项目相关方团体。项目相关方的公共部门非常担心,因为这个项目直接影响到他们的社区。项目经理应使用什么来与这个项目相关方团体沟通?

  • 推式沟通。
  • 交互式沟通。
  • 项目相关方沟通。
  • 项目报告。

沟通方法有三种:推式、拉式、交互式。受众很多,信息量很大用拉式。没说的话统一选择最好的交互式。

在研究一个项目收购时,项目经理发现一种产品能够大大缩短上市时间并提供未来设计解决方案,但是,由于该产品的提供商尚未符合行业标准,因此涉及的风险很大,项目经理下一步应该怎么做?

  • 联系该提供商并协商合作
  • 与开发团队开会,讨论下一步工作
  • 实施风险管理计划及其中包含的已批准行动
  • 请项目管理办公室(PMO)批准继续

风险管理计划里面没有具体行动。

项目经理收到设备采购的两份标书。采购部门坚持接受最低报价,而制造部门更愿意选择性能最好但价格更高的设备。为了满足项目预算,项目经理选择最便宜的报价。项目经理使用的是哪种冲突管理技巧?

  • 妥协/调解
  • 撤退/回避
  • 缓和/包容
  • 强迫/命令

强迫命令的特点:推一方。

一位项目团队成员在工作场所之外与项目发起人会面后,向项目经理告知该发起人的新期望。项目经理应如何解决这个问题?

  • 将发起人的期望纳入项目中
  • 指示团队成员不要与发起人讨论该项目
  • 与团队和发起人一起审查沟通管理计划
  • 与发起人开会,以确认期望

团队成员在其他场合了解到了发起人的新期望,项目经理需要与相关方沟通,了解相关方的期望并加以管理。 沟通管理计划是团队用来给其他相关方沟通的依据,不是用来约束相关方的。

在项目执行中途,一位项目经理多次收到一位关键相关方的电话要求提供项目目标和活动。项目经理注意到该相关方目前的参与程度与预期参与程度不符。若解决这个问题,项目经理下一步应该怎么做?

  • 更新相关方参与评估矩阵,以将该相关方的预期参与程度设置为支持。
  • 在风险登记册中标记该问题,并遵循相应的行动。
  • 提交一份变更请求以更新相关方参与计划和相关方参与评估矩阵。
  • 与关键相关方开会,解释项目目标、状态报告、活动以及有效协作的方式。

所需参与程度和期望参与程度不符合,需要通过沟通来弥补差距。

一个在地理位置上分散的团队正在从事一个IT项目,他们发现自己会改写彼此的代码,有时还会处理相同的功能,,Scrum主管正在评估他们如何能够促进团队成员之间更加一致的沟通,从而避免这些问题,Scrum主管应该怎么做?

  • 举行冲刺评审
  • 召开回顾总结会议
  • 安排每日站会
  • 开发一个任务分配系统

注意区分敏捷中的几个会议。冲刺评审会就是迭代评审会,是看当前迭代的目标有没有达成;回顾总结会议是总结迭代中的经验教训;每日站会是沟通问题的。站会上不讨论问题,只记录问题。

工厂扩建项目已接近完成50%,这时一群当地居民组成一个维权组织来抗议该项目。项目经理应该怎么做?

  • 执行相关方分析,并相应调整相关方参与计划。
  • 通知项目发起人,该维权组织体现了项目进度的一个风险。
  • 与该维权组织开会,将其需求添加到该项目中。
  • 教育该维权组织,让其了解该项目将为社区带来的好处。

首先,这不是风险,而是问题。当地居民抵制,要么是没有识别出相关方,要么是相关方期望没有管理好,需要进行相关方分析,了解他们的需求和期望,并调整相关方参与计划。 没有必要现在就通知发起人,也不能直接将需求添加到范围内。

一个项目跨越不同国家,且时间紧迫,公司未来的成功取决于是否满足最后期限。项目经理应该使用什么工具或技术来提高团队执行能力?

  • 基本规则
  • 集中办公
  • 虚拟团队
  • 培训

跨越不同的国家,集中办公不现实。题目中没有体现技能不足。 建设团队的工具,虚拟团队

项目经理资源有限,无法获得更多资源。项目经理应该使用什么技术来充分利用现有资源,而不会令项目完成时间延期?

  • 资源平滑
  • 资源平衡
  • 快速跟进
  • 赶工

资源有限,无法获得更多的资源,需要充分使用现有资源,最好的方法就是做资源优化。 资源平滑不会改变关键路径。

在项目执行两年后,项目经理确信项目范围将按照承诺交付,项目团队按计划工作,所有问题都得到迅速解决,在完成日期前两个月,首席执行官命令执行一项范围变更,项目经理应该怎么做?

  • 因为会对进度和预算产生负面影响,建议首席执行官重新考虑该范围变更
  • 向首席执行官询问该范围变更的原因,讨论潜在影响,然后采取适当的措施
  • 告知首席执行官,必须通过适当的渠道进行该范围变更
  • 向前推进并按要求记录该范围变更

B是在正式走变更流程前要做的事情,了解变更的具体内容(或原因),告知潜在影响,避免不不要的变更。另外还说了,采取适当的措施,即遵守变更流程,比较完整。B比C说的更完整。

新聘用的项目经理加入一个正在进行的项目,而该项目已经落后于进度,在规划阶段未考虑到几个时间制约因素,并且批准的基准进度计划具有不灵活的完工期限,项目经理首先应该怎么做?

  • 制定进度计划
  • 控制进度计划
  • 为项目活动排序
  • 快速跟进进度计划

进度计划已经有了,所以不需要再制定进度计划。题干说明了两个问题:1.目前进度落后了;2.进度计划本身也有问题 控制进度是监督项目状态,以更新项目进度和管理进度基准变更的过程,要解决这两个问题,就要涉及到进度基准的变更了

项目经理正在为相关方准备项目收尾演示,一位相关方曾有拒绝签署项目收尾的历史,在演示之前,项目经理应该怎么做?

  • 与该相关方交谈以了解任何疑虑
  • 要求所有相关方审查项目结果的详细报告
  • 准备对该相关方最可能关注的问题点做出回应
  • 请项目发起人与该相关方进行交涉

管理相关方参与,提高支持,降低抵制。了解相关方的疑虑,澄清问题。相关方要注意早识别、早分析、早参与,而不是等到别人反对的时候再去回应。

在监督项目进度的同时,项目经理发现第一阶段里程碑将超过进度计划的期限并延续到第二阶段开始。但是,在达到第一阶段里程碑并提交其结果之前,无法开始第二阶段,若要满足第一阶段的时间表并交付预期的结果,项目经理应该怎么做?

  • 与项目团队进行头脑风暴并审查几个假设情景
  • 使用项目日历来计算有限的资源和项目的不确定性
  • 制定关键路径,以确定完成第一阶段的最长时间
  • 考虑快速跟进第一阶段,尽管这会增加风险

从题干可以说这道题跟第二阶段没有关系,因为问题出在第一阶段。因此,“若要满足进度”,需要进度压缩。

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