模拟中的错误和经验

在公司重组之后,一位团队成员现在向不同的职能经理报告。项目经理应该更新哪份文件以反映这种新的报告结构?

  • 相关方参与计划
  • 资源日历
  • 项目团队任务分配
  • 资源管理计划

“报告结构”就是汇报关系,看资源管理计划中的项目组织图

项目团队正在研究一个项目的新批准范围,监管团队在提供对该变更必要的意见方面是不可或缺的。但是,该团队发现监管部门未被列为项目相关方。项目经理下一步应该怎么做?

  • 指示项目团队确认是否需要进行这项变更
  • 创建一项新的变更请求并确保监管团队参与这个过程
  • 收集监管团队的进一步意见,并更新现有变更请求以反映新信息
  • 确保监管团队包含在变更控制委员会(CCB)中

题干中说到了这个相关方是不可或缺的,所以要走变更流程来确保他们参与其中。C错在不需要修改变更请求,D错在这个相关方只需要参与这一个变更。

项目经理加入一个项目并与相关方开会以了解他们的期望。会议结束后,项目经理定义了所有里程碑并详细描述所有可交付成果,然后安排了与相关方的另一次会议,以进行效益分析。这次会议的主要目的是什么?

  • 分享在启动阶段创建的文件
  • 检查组织战略,目的和目标是否会得到满足
  • 就沟通管理计划和项目治理达成一致意见
  • 获得质量管理计划的批准

另一次会议的“成本效益分析”比较关键,可以判断之前的会议中讨论的是总体里程碑和颗粒度比较大的可交付成果,在启动阶段,而这次的会议其实是在做商业论证,B是商业论证的目的。

一个项目按时执行,但客户现在要求比进度计划提前三个星期交付,而不缩小范围。这对组织将有长期效益。项目经理应使用哪一项风险应对策略?

  • 减轻
  • 接受
  • 转移
  • 开拓

减轻和转移是应对威胁的,题干描述的是一个机会。最大化机会使用开拓。

在项目的用户验收测试得到批准后,所有关键用户都将被替换。只有在新的关键用户接受项目可交付成果的培训之后,项目才能完成。项目经理下一步应该怎么做?

  • 遵循变更管理计划
  • 计划培训活动
  • 将该问题上报给项目发起人
  • 遵循资源管理计划

“新的关键用户接受项目可交付成果的培训之后“,新用户的培训不在原先的范围内,需要走变更流程。这个题目不要选D,资源管理计划中的培训策略是针对团队的培训。

在项目执行过程中,一名关键干系人向项目经理询问为何一个高层级需求未得到满足。项目经理告知干系人,他们不知道这个需求。项目经理应该査阅哪份文件来捕捉这个高层级需求?

  • 范围说明书
  • 项目章程
  • 工作说明书(SOW)
  • 资源管理计划

关键字,高层级需求,到项目章程中找

供应商不断延迟向项目管理团队提交状态报告。项目经理应该怎么做?

  • 向该供应商发送一封警告信,并暂停向他们付款。
  • 修改检查和采购管理计划。
  • 提交请求以变更供应商的范围。
  • 制定风险应对计划。

ABC三个选项都不合适,现在不涉及到停止付款,采购管理计划也没出什么问题,也不涉及到范围变更,延迟提交状态报告只能说带来一些风险

一位经验丰富的项目经理加入了一个已经执行六个月的项目。在与相关方的第一次会议期间,项目经理了解到客户担心他们的期望没有得到满足。项目经理应该查阅哪一份文件来解决这个问题?

  • 项目章程
  • 假设日志
  • 范围管理计划
  • 相关方参与计划

客户担心,其实还是相关方的管理

一位关键相关方参与项目启动大会,但缺席随后的审查会议。项目经理应该怎么做?

  • 更新沟通管理计划,以便将该相关方从审查会议参加名单中删除
  • 将该相关方从相关方登记册中删除,因为他们对项目没有兴趣
  • 通过绩效报告和会议记录继续与该相关方沟通
  • 审查相关方参与计划,并提交变更请求以修订该计划

题干中并没有说缺席是因为别人不支持,或者相关的策略无效,只是描述了这样一个情况,不需要修改相关方参与计划。应该与相关方保持沟通

在授权资源分配之前,公司的项目管理办公室(PMO)要求项目经理出示批准的项目章程。但是,项目发起人将在未来三周内休假,相关方希望项目尽快开始。项目经理应该怎么做?

  • 暂停项目,直到发起人批准项目章程为止
  • 获得指导委员会的授权
  • 找到可以非正式启动项目的资源,以避免延期
  • 审查主要项目里程碑,识别潜在的任务压缩以避免延期

项目由项目以外的机构来启动,如发起人、项目集或项目管理办公(PMO)、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权,能为项目获取资金并提供资源

项目相关方担心几个风险,但无法确定哪种风险影响最大。项目经理应使用什么工具或技术来解决相关方的问题?

  • 龙卷风图
  • 决策树分析
  • 优势、劣势、机会与威胁(SWOT)分析
  • 石川图

龙卷风:把其他因素固定在基准值,然后把单个因素拿出来看谁的影响最大。决策树:用来决策。

在项目交付期间,质量审计揭示了一个未识别到的产品需求。项目经理应该怎么做?

  • 审查并更新风险报告
  • 更新测试和评估文档
  • 将产品需求发送给质量管理团队
  • 使用应急应对来采取纠正措施

既然有遗漏的产品需求,可能会导致测试与评估文档的更新。最佳的选项是提交变更请求,但没有这个选项,也看不出是已知的风险。

项目经理与相关方一起召开一次引导式研讨会,以收集产品需求并制定需求跟踪矩阵。系统开发人员无法参加该研讨会,但请求一份会议记录以审查和确认输出,然后系统开发人员提供反馈表明,需求跟踪矩阵中所列需求和用户需求无关。若要解决这种情况,项目经理应该怎么做?

  • 建议系统开发人员参与下次审查会议
  • 通知系统开发人员与用户一起审查需求
  • 更新需求跟踪矩阵以包含需求的相关关系
  • 要求系统开发人员提交变更请求

题干说了,是项目经理的定义的需求有问题。需求找不到对应的业务目标,需求跟踪矩阵没做好

一家公司想要设计和制造其第一款机器人产品。项目团队成员对机器人的了解有限,不知道如何定义和控制产品性能。若要确保产品性能,项目经理应该怎么做?

  • 使用专家判断
  • 更新质量测量指标
  • 开展统计抽样
  • 执行标杆对照

识别最佳事件,形成改进意见,不要说不会,不会可以学。专家判断需要有历史项目经验。

客户要求一家全球IT公司开发一个供应链监控系统。项目经理随后开始协助项目发起人制定项目章程。项目经理下一步应该怎么做?

  • 在经验教训知识库中搜索制定项目章程的历史信息
  • 与关键相关方和发起人一起开会讨论项目假设条件,成功标准和关键输入
  • 识别并定义项目可交付成果最适合的实施方法
  • 为进行资源分配,与发起人开会以概述出一个含有项目里程碑的详细时间表

制定项目章程的输入组织过程资产,先参考输入

在为一个有预算限制的项目生成状态报告时,项目经理发现该项目比进度计划落后一周。若要将项目拉回正轨,项目经理应该怎么做?

  • 重新分配关键路径活动的团队成员
  • 向项目发起人要求额外的时间
  • 请求项目管理办公室(PMO)增加团队成员
  • 执行资源优化

题干可以知道,问题出在进度上面而不是资源上面。若要拉回正轨,只能进度压缩,重新分配就是调资源,包括从非关键路径上分配资源,大家要记住一句话,关键路径上压工期,非关键路径上找资源。

在一个软件开发项目中,一名团队成员不能完成分配的任务,这阻碍了与其他组件的集成,并导致错过里程碑。该团队成员未向项目经理告知有关其任务的任何问题。若要向发起人沟通该问题,项目经理首先应该做什么?

  • 在每周状态报告中包含更新的项目进度计划
  • 安排与发起人开会,告知他们这个问题,并提出恢复计划
  • 将其作为一项已实现的风险添加到风险登记册中,并将更新后的风险登记册发送给发起人
  • 将延迟问题上报给发起人,告知他们该团队成员未能完成分配的任务

这个题目是典型的带着方案去汇报。遇到问题先定义问题,分析根本原因,然后就要考虑相关的方案。 题目中存在的是问题,而不是识别出了风险。C已经是一个问题了,而不是风险。

一个项目团队的成员位于两个国家,有经验的资源在A国的公司总部一起工作,而交付项目工作的其余资源位于B国的客户办公室。项目经理大多数时间都在客户办公室。上个月,有经验的资源发现了几个不可接受的问题。并担心项目经理无法公平评估所有工作,这导致有经验的资源生产力和士气下降。项目经理应该怎么做?

  • 审查个人成就,并与整个项目团队更频繁地分享
  • 请有经验的资源为这些问题建议解决方案
  • 与有经验的资源一起审査个人目标,并重新调整让其与项目需求和执行保持一致
  • 花更多时间与有经验的资源在一起,以便更好地为他们提供支持

审查个人成就,其实就是个人和团队评估,有利于增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通,在整个项目期间不断提高团队成效

一家组织正在完成一个住宅物业施工过程的一个很重要里程碑,该项目由政府全力赞助。在这个关键项目阶段完成前十天,受影响的社区成员开始为期四天的抗议活动,导致项目被搁置。项目经理应该怎么做?

  • 减轻风险
  • 为项目付出更多努力
  • 审查时间表
  • 将该问题升级上报给项目发起人

搁置问题是非常严重的问题,超出了项目经理的能力范围。

由于产品的重要性,发起人希望密切监督项目的进展情况,以确保质量超出市场标准。项目经理应该做什么来满足发起人的需求?

  • 应用关键路径法
  • 使用项目报告
  • 评估时间提前量和时间滞后量
  • 执行数据分析

工作绩效报告在考试中经常出现的替代词是进度报告、状态报告。发起人要密切关注,那么应该做好管理沟通,管理沟通的工具,项目报告发布。

项目团队包括组织内各部门的职能经理,该项目落后于进度计划,因为职能经理将他们的日常责任优先于项目责任。项目经理应该使用下列哪一项来管理团队?

  • 认可与奖励
  • 人际关系技能
  • 个人和团队评估
  • 制定决策

BD都是建设团队的工具。题干说的是影响力不够。管理团队的工具,人际关系技能中的影响力,适时影响相关方的能力,对保证项目成功非常关键

在项目进度计划确认会议上,项目发起人要求比原计划提前一个月交付一项重要的软件功能,项目经理建议快速加快跟进进度。哪一个解决方案与项目经理的建议相对应?

  • 推迟文档活动。
  • 为测试和文档活动增加资源。
  • 减少测试和文档活动的持续时间。
  • 测试和文档阶段并行。

快速跟进的定义就是把原本顺序进行的改为至少部分并行去做

一个营销团队负责一家组织的所有外部沟通,该团队很快将向客户沟通新产品的发布日期,同时,技术团队在没有通知营销团队的情况下对发布活动进行变更。若要确保有效沟通,项目经理应该怎么做?

  • 提醒团队所有变更都必须遵循沟通管理计划。
  • 通知技术主管遵循变更管理程序。
  • 鼓励两个团队在项目团队会议期间讨论沟通问题。
  • 为两个团队组织沟通培训。

本题虽然说确保有效的沟通,但是问题不在于沟通,在于变更流程。变更流程中也包含了沟通。A所有的变更遵循的是变更管理计划,而不是沟通管理计划。

在确定高风险、中风险和低风险的临界值后,项目经理应该使用什么来查看风险发生的可能性?

  1. 直方图
  2. 控制图
  3. 概率分布
  4. 概率和影响矩阵

如果活动的持续时间、成本或资源需求是不确定的,就可以在模型中用概率分布来表示其数值的可能区间

一个漫长的施工项目在采购过程中遇到了一些问题,这些问题还在继续发生,在调查过程中,一些团队成员希望知道他们应该在何时收集经验教训。项目经理应该如何答复?

  • 在项目生命周期期间和之后不久。
  • 在项目收尾时。
  • 在项目阶段收尾期间。
  • 在每个学习关口。

经验教训在全过程收集,A描述的才是全过程

项目经理正在管理一个建造电讯塔的项目。该项目需要一台起重机,但之前为该项目预订的起重机在最后一分钟被重新分配给较高优先级的政府项目。项目经理首先应该怎么做?

  • 将该问题添加进问题日志中
  • 将这种情况升级上报给相关方
  • 为这种情况准备解决方案
  • 与供应商一起审查服务协议

遇到问题,先记录在问题日志

在一个项目接近完工时,发起人要求承包商改变已安装的照明以符合新标准。承包商应该怎么做?

  • 审查工作并提交一份显示工作已完成的报告。
  • 请求延长工期并提交变更请求以完成工作。
  • 与发起人一起检查新规定,然后提交变更请求。
  • 评估成本和进度影响,然后向项目经理提交变更请求。

变更需求经过变更流程,现在供应商是乙方,乙方项目经理提交变更请求给CCB。这里的发起人是提出这个变更的相关方。 B应该是先提交变更请求,至于这个变更是延长工期还是增加资源赶工,这个是具体的措施。D的提交对象有误。

一个新项目完工所需成本的不确定性很高。项目经理应该用什么方法来确定预期成本?

  • 类比估算。
  • 统计技术估算。
  • 参数估算。
  • 三点估算。

考虑到风险和不确定性,使用三点估算

一位项目经理得知,由于持续的罢工,该项目的进口设备尚未被海关放行。项目经理首先应该怎么做?

  • 执行定性风险分析。
  • 执行定量风险分析。
  • 与团队一起审查风险影响。
  • 实施风险应对计划。

这个题目很明显需要从风险的角度去选择,没有C这个说法,评估风险的概率或影响在定性,如果要量化出风险敞口也是在定量。按照顺序来说,先定性,后定量,再规划应对

一项批准的项目变更将需要一名IT部门的专用资源。该资源的经理没有空提供批准,但马上需要该资源以确保项目保持进度。项目经理应该怎么做?

  • 将新工作分配给现有团队成员。
  • 寻求项目发起人的指导。
  • 告诉该资源开始工作,并在经理有空时获得批准。
  • 查阅变更管理计划。

不要查询变更管理计划,变更流程并没有出现问题而且变更也获得了批准,这个题目已经跟变更流程无关了,遇到这种情况,项目经理无法解决,上报

一个新项目已启动,资源来自许多不同部门。有一些有限的共享资源担心他们的角色是什么。项目经理应该让这些共享资源参考下列哪一项?

  • 责任分配矩阵(RAM)
  • 执行、负责、咨询和知情(RACI)矩阵。
  • 资源分解结构(RBS)。
  • 组织分解结构(OBS)。

具体的人,负责什么,用RACI。RACI涉及到内部或外部的资源。RAM有高层级和低层级。

项目经理正在为客户管理一个跨国项目,拟采用最新技术替换其电信基础设备。项目经理得知,在某些国家,必须遵循特定的环境规定来处置被替换的硬件。在制定商业论证时,未考虑到这些规定,项目经理应该怎么做?

  • 更新商业论证以包含硬件处置成本。
  • 建议发起人将遵守这项规定的成本纳入商业论证。
  • 提出一个包含遵守环境法规成本的实施策略。
  • 根据业务需求识别主要可交付成果,以管理客户期望并遵守该规定。

AB商业论证项目经理只能建议不能改。D是在管理期望,即已经开始做了。既然论证有问题,就不能做了。

在职能团队交付产品后,项目经理使用统计抽样和检查来确定产品是否达到预期需求。这个过程的输出是什么?

  • 项目范围说明书。
  • 质量测量指标。
  • 核实的可交付成果。
  • 质量审计报告。

控制质量输出,核实的可交付成果

项目发起人通知项目经理,即使已完成的项目符合进度计划,在预算范围内并满足范围需求,但客户对最终产品感到不满意。若要避免这种情况,项目经理应该事先做什么?

  • 在制定质量管理计划的同时安排更多的会议
  • 确保可交付成果符合质量控制测量结果中列出的要求。
  • 实施石川图工具。
  • 完成需求跟踪矩阵。

若是质量有问题,客户会是有缺陷,而不是不满意。若要避免,需要需求跟踪矩阵,保证需求都有价值,都得以实现

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