模拟中的错误和经验

做题的步骤:

  1. 选项(太乱的选项就下一步)
  2. 问题(问题就是题干的最后一句话)
  3. 题干

一家公司有一位经常延迟付款的长期客户,该公司现在与该客户有一个新项目。项目经理应该使用哪份文件来确保已经为该项目记录延迟付款信息?

  • 项目章程
  • 历史信息和经验教训知识库
  • 假设日志
  • 风险管理计划

假设日志记录的是所有的假设条件和制约因素。风险管理计划里面没有风险,风险记在风险登记册里面。

一个建筑项目的施工过程已经完成,项目经理希望结束这个项目,一些团队已经被分配到了一个新的项目,剩余团队成员不确定在收尾报告中要收集什么信息。项目经理应该怎么做?

  • 使用以前类似的项目中收集的经验教训完成该报告
  • 重新召集已重新分配的团队成员,并立即举行收尾会议
  • 与剩余团队一起完成收尾工作
  • 将项目收尾阶段交给新项目的项目经理

首先,不允许使用国网项目的经验教训完成当前的项目报告。其次,项目经理只能解散队伍,不能召集队伍。最后无奈只能选C。

项目经理正在管理一个项目,以开发一项有公司发起的新社区活动。有几个相互竞争的优先事项和重要的逻辑细节,由于安全的优先级最高,项目团队与一个安全主题专家签订合同,他们一起创建了一个风险矩阵,并发现整体风险评分低于预期,为什么整体风险评分低于预期?

  • 主题专家为风险登记册做贡献,团队能够减轻安全风险
  • 该团队接受了安全风险,因为其他风险较低
  • 项目经理将该威胁的所有权转移给了第三方
  • 项目经理修改了风险应对计划

首先把四个选项翻译成结论。A是减轻,B是接受,C是转移。根据问题,整体风险评分低于预期是减轻。所以选A。

一个项目正在经历影响项目成本和进度的问题,项目经理应该使用下列哪一项来解决这些问题?

  1. 挣值管理
  2. 进度赶工
  3. 因果分析
  4. 市场调研

这道题问的就是遇到问题怎么解决问题。第一步定义问题,第二步识别问题,第三步制定方案,第四步选择方案,第五步执行方案。挣值管理是用来确定有没有问题的。

一家组织的管理委员会希望看到偏离进度计划的任何关键里程碑,项目经理应该在项目状态报告中包含的最关键工作是什么?

  • 进度基准
  • 偏差分析
  • 工作绩效信息
  • 挣值分析

状态报告就是工作绩效报告。因此包含工作绩效信息。

实践敏捷方法的开发负责人被任命为一个项目的迭代经理,该负责人与使用瀑布式方法的业务分析师密切合作,但这两个方法的差异已经开始对团队绩效产生负面影响,项目经理分别与开发负责人和业务分析师就这种情况进行会面,但未能解决问题。项目经理下一步应该怎么做?

  • 与业务分析师的经理谈话。
  • 请求提供一位具有敏捷方法经验的新业务分析师。
  • 为业务分析师提供敏捷方法团队的培训。
  • 与业务分析师和开发负责人一起召开一次联合会议。

题干看到,已经产生了负面影响。因此是出现了冲突。解决冲突的步骤是自行解决、私下沟通、正式沟通。培训是提高团队,提升团队绩效的。

供应商沟通说,某个项目事项的交付将延迟两周时间。项目经理应该怎么做?

  • 实施整体变更控制过程。
  • 执行偏差分析。
  • 审查合同中的违约赔偿条款。
  • 确定一种执行进度压缩的方法。

三动一分析,选分析。

若要管理整个项目生命周期的不确定性,项目经理应该怎么做来识别、分析风险并为风险优先级排序?

  • 审查过往项目的经验教训。
  • 每周与项目相关方开会。
  • 创建风险登记册,并定义风险应对策略。
  • 执行风险评估。

题干问的是如何识别和定性风险。C没有说到定性风险。而识别和定性风险都需要参考组织过程资产。

项目经理加入一个项目,该项目具有可能会发生变更的高层级需求。项目经理识别到工作说明书(SOW)包含一个粗略的预算估算。项目经理应该为这项项目建议哪种合同类型?

  • 成本加奖励费用合同(CPAF)。
  • 总价加经济价格调整合同(FP-EPA)。
  • 工料合同(T&M)。
  • 总价加激励费用合同(FPIF) 。

范围明确的,用总结类合同。有范围但是有重大变更的,使用成本类合同。无范围的,使用工料合同。

负责管理一个IT开发项目的项目经理发现,一个分包商提供的一些代码不符合项目质量标准。如果没有额外的付款保障并延长时间表,分包商拒绝更改可交付成果,而且在几周内就必须举行客户汇报会。项目经理应该怎么做?

  • 将汇报会延期。
  • 暂停向该分包商付款。
  • 与该分包商达成和解。
  • 对该分包商提起法律行动。

与分包商存在争议,第一步谈判,第二步替代争议解决方法,第三步起诉。C和解也是谈判的一种。

首席执行官宣布一个新项目,该项目具有成本和时间限制目标,商业论证尚未最终确定。根据经验,项目经理强烈感觉将不能实现这些目标。若要确保项目成功,项目经理应该怎么做?

  • 与项目团队协商承诺长时间工作,并快速跟进该项目
  • 与首席执行官会面,并强调可以实现的自标
  • 修改项目章程以适应首席执行官的期望
  • 将首席执行官的假设条件更新到假设日志中

当发现项目的商业论证有问题,审查商业论证,不能继续项目。如果确定商业论证有问题,那么就必须给发起人提建议。

在施工现场可被验收之前,正为一个关键项目活动寻求获得当地主管部门的批准,项目经理在为项目制定进度计划时应该做什么?

  • 避免将该活动放在关键路径上
  • 执行确定和整合依赖关系
  • 获得专家判断
  • 在风险登记册中添加一个新风险

因为题干提到了项目需要获得当地部门的批准,属于依赖的关系,因此选择B。A的问题在于,关键路径不是人为安排的,顺推或逆推得到的,顺序是不可控的。

项目的团队成员正在执行工作,但由于工作超负荷而无法满足截止日期。为了缓解这种情况,团队又增加了五个资源。这描述的是哪个团队建设阶段?

  • 成熟阶段
  • 规范阶段
  • 震荡阶段
  • 形成阶段

新增五个人,所以是形成阶段。没有提及人员冲突。

IT小组拒收一个项目可交付成果,称其不符合现有过程。项目团队认为,对该可交付成果进行返工会导致项目交付延迟三周时间。项目经理应该怎么做?

  • 在风险登记册和问题日志中记录该拒收
  • 向IT小组沟通返工的影响
  • 将该问题升级上报给项目发起人
  • 请IT经理对问题进行根本原因分析

拒收是一个项目中出现的问题。返工可能会导致风险。根本原因分析要自己来查,而不让别的经理查。

一位新项目经理在项目规划阶段加入项目。在审核项目文件后,项目经理发现项目管理计划是最后一份创建的文件。项目经理应该查阅哪一份文件来分配资源以实施该计划

  • 资源日历
  • 范围管理计划
  • 项目组织图
  • 资源管理计划

资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理、释放项目资源的指南。资源日历出现在执行过程。

两家软件供应商的延迟导致满足截止日期的测试时间减少,对交付日期的任何影响都是不允许的。因为在项目结束后所有项目资源将被重新分配到其他任务上。项目经理应该怎么做?

  • 仅增加资源测试直到达到适当的质量标准
  • 按计划交付项目,而不完成这个两个供应商的测试
  • 创建一个变更请求来增加完成测试所需的资源
  • 与导致延迟的供应商协商,提供额外的测试资源来满足截止日期

C选项的问题在于,甲方不应该为乙方提供资源。

一家组织在一个发展中国家启动一个大型项目。项目经理,同时也是当地的一位相关方,非常支持这个项目。在项目执行期间,该项目经理被调到另一个国家工作,新项目经理对该项目的支持较少,因为使用了许多专注于其他日常职责的当地资源。项目经理应该审查哪份文件?

  • 组织过程资产
  • 相关方参与评估矩阵
  • 项目管理计划
  • 相关方参与计划

此题考察的是相关方知识领域。当相关方不支持、抵制、反对的时候,有两种做法:管理相关方参与审查相关方参与计划

在一个职能型组织中,一位关键的项目资源在咨询项目经理之前直接与客户进行沟通。这位资源经常发生这种问题。之前,该资源已同意所有客户沟通必须先得到项目经理的批准。项目经理应该怎么做?

  • 与该资源的职能经理开会,讨论该资源的行为
  • 召开团队会议以识别并纠正该资源的错误
  • 与项目发起人召开会议,以讨论该资源的行为
  • 与客户开会以确认所有沟通都应该经过项目经理

从题干可以看出,这个资源是屡教不改。因此需要问题升级。所以选A。B是第一步。

一位项目经理正在管理一个项目,该项目在一个专业的专用设施中对技术工艺进行现代化改造。这项新技术将与旧技术共存。项目经理进行研究,以确定过去类似的项目是否已完成,但无法找到任何信息。项目经理应该如何识别整合新旧技术的潜在挑战?

  • 创建一份效益建议书,以增强旧技术从而与新技术保持同等水平
  • 与设施工作人员开会,以讨论旧技术
  • 为项目团队技术人员制定沟通管理计划
  • 与设施工作人员一起执行实施定量风险分析过程

通过看这道题的问题,可以看到问题是识别风险,D选项是如何给风险定量。

在提交项目管理计划以供批准之前,项目经理收到项目的变更请求。项目发起人指示项目经理继续进行变更,但是,项目经理拒绝进行变更,因为变更请求必须经过变更控制过程。项目经理为什么会这样回应?

  • 因为该变更会影响配置管理计划
  • 因为该变更会影响项目管理计划是否会获得批准
  • 因为该变更会影响基准
  • 因为该变更会影响变更管理计划

因为变更会影响相关的基准。另外,项目中,先批准范围基准,再批准项目管理计划。

一位相关方经常错过计划每两周举行一次的相关方会议。项目经理首先应该怎么做?

  • 开始记录每两周举行一次的会议,并与所有预期的与会者分享记录
  • 请项目发起人与该相关方进行交涉
  • 与该相关方会面,讨论其未能参加会议的问题
  • 审查相关方参与评估矩阵,以了解该相关方的参与程度

遇到问题,应该先查造成问题的原因。D选项相关方参与度评估矩阵只有5种参与程度,这些参与程度不能用来判断相关方需要不需要参加会议。

在审查进度计划时,项目经理发现由于一个意外问题导致存在严重的范围蔓延。项目经理应该怎么做?

  1. 停止与该问题相关的工作,并通知项目发起人
  2. 更新风险登记册并通知发起人
  3. 向变更控制委员会(CCB)提交变更请求,并更新项目基准
  4. 使用因果图执行根本原因分析,并更新风险管理计划

范围蔓延就要走变更流程。A不能动不动找发起人,且发起人不能批变更。D不能更新风险管理计划,跟风险管理计划没关系。

公司进行重组,导致项目团队发生变化。项目经理应该怎么做?

  • 与新的团队成员确认商业论证
  • 参阅组织分解结构(OBS)
  • 执行干系人分析
  • 与新的团队成员审查项目需求

团队重组,那就是在启动阶段,因此受先要识别相关方。

一家组织正在签订一个重要的研发医疗保健项目,该项目的范围很可能会发生变化。由于可能对患者产生影响,可交付成果的验收标准非常重要,需要聘请一个供应商来支持这个项目。项目经理应该建议哪一种合同类型?

  • 总价加激励费用合同(FPIF)
  • 成本加激励费用合同(CPIF)
  • 工料合同(T&M)
  • 成本加奖励费用合同(CPAF)

范围有可能改变就选择成本类合同。对于甲方来说激励的风险小,对于乙方奖励风险小。

一家公司计划扩大其公司网站的服务范围。项目经理开始根据批准的项目章程收集详细的需求。项目经理应该怎么做才能就项目的可交付成果达成一致意见?

  • 与相关方和主题专家(SMEs)一起召开焦点小组会议
  • 与关键相关方一起使用引导技术
  • 与相关方一起进行头脑风暴
  • 访谈关键相关方和发起人,以获取有关需求的更多信息

题干中提到的达成一致意见一般情况下都是选引导。

一位项目经理加入一个现有项目。第一天,由于可交付成果质量差,一位相关方威胁说停止该项目。项目经理应该如何解决这个问题?

  • 检查组织图以了解所有相关方的角色。
  • 更新问题日志,并将问题升级上报给项目发起人。
  • 查询权利/利益方格以评估相关方的职权。
  • 稳定沟通管理计划,将该相关方包含进质量报告中。

A选项提到的组织图指的是项目团队里面的人员。

项目经理根据团队输入创建项目章程并获得发起人的批准。过去,对于哪些团队成员应负责测试解决方案以及项目何时到期一直存在困惑。项目经理应该如何减轻这个问题?

  • 更新资源分解结构(RBS)
  • 执行相关方分析,并更新相关方登记册
  • 审查项目进度计划,并与相关方沟通
  • 分享批准的项目章程,并征求反馈意见

项目章程要确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑、以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。

在准备工作分解结构(WBS)之后,项目经理准备将任务区分配给项目团队成员。随后,项目发起人要求增加团队认为无法实现的需求。项目经理下一步应该怎么做?

  • 收集需求,并召开团队头脑风暴会议
  • 根据新的需求使用专家判断来调整WBS
  • 审査项目范围和资源,来评估满足该请求的可行性
  • 评估该请求对项目范围、进度计划和预算影响

要求增加需求,应该要做控制范围,而不是收集需求。要增加功能,走变更流程,D是变更的第二步,C评估可行性已经做过了,因为团队认为无法实现需求

一位项目经理正在领导一个位于三个不同国家的多元文化项目团队。最近,任务延后变得很常见,团队成员经常发生争论而不合作。若要减少潜在的冲突,并改善团队沟通和交付,项目经理应该怎么做?

  • 使用批准的虚拟工具安排每周一次的重新调整会议,以确保团队充分参与
  • 与每个团队安排一次电话会议,并进行团队建设练习
  • 为团队成员发送一封电子邮件,鼓励他们一起工作
  • 将该问题升级上报给高级管理层

在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面,沟通技术至关重要。它有助于为集中办公团队营造一个融洽的环境,促进虚拟团队(尤其是团队成员分散在不同时区的团队)更好地相互理解

项目经理正在为一个沟通项目制定一份进度计划。可用的项目信息很模糊。若要解决这个问题,项目经理应该怎么做?

  • 增加所有活动的总浮动时间
  • 使用三点估算确定活动持续时间
  • 为不确定的活动分配应急储备
  • 与项目团队一起开会,估算活动持续时间

可用信息模糊说明有风险。因此考虑预留应急储备。

一位项目经理加入一个正在进行的项目。在一次每周状态会上,团队通知项目经理,项目计划中规定将在收尾阶段执行质量保证。项目经理应该怎么做?

  • 继续执行当期的质量保证计划,并确保项目按时、按预算完成
  • 重新审视质量保证活动,并在完成每个可交付成果时更新项目计划
  • 使用质量保证来衡量项目团队绩效
  • 在整个项目的生命周期中定期执行质量保证

管理质量应该是在整个生命周期的过程中定期开展。

一位项目团队成员就不准确的关键验收标准向其他成员推岀质疑,指岀不准确性可能会降低关键可交付成果的质量。项目经理应该在哪份文件记录这个问题?

  • 相关方登记册
  • 石川图
  • 质量核对单
  • 风险登记册

“可能”会降低质量,是一个风险,记录在风险登记册

一名团队成员建议使用移动即时通讯应用程序,以便团队即时批准优化项目进度和项目成本的措施。项目经理应查阅下列哪一项文件来实施这项建议?

  • 变更管理计划
  • 范围管理计划
  • 进度基准
  • 相关方参与计划

更换沟通技术,会导致沟通管理计划的变更,需要参考变更管理计划走变更流程

项目计划从另一个国家空运关键项目材料。但是,由于该地区发生重大火山爆发导致航班两周时间,因此延迟交付。若要解决这个风险并将项目带回正轨,项目经理应该怎么做?

  • 更换供应商并从其他国家采购材料
  • 要求供应商设法找到另一种交付方法
  • 要求供应商支付延迟成本
  • 修订顶目进度计划并请求延期

如果解决整个风险,那么要想办法规避掉,B其实说的是换一种运输方式,是规避中的“改变策略”。至于更换供应商需要走变更,B优先于A先做。延期并不是将项目带回正轨。

项目经理与项目资源经理以及该项目将受益的领域主管一起开会。在会议期间,项目经理说明了项目目标和完成项目所需的活动。项目经理在这次会议上完成了哪个项目活动?

  • 团队组织
  • 项目启动大会
  • 相关方参与
  • 风险减轻

开工会议的内容,传达目标,明确角色和职责等等

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