采购管理站在甲方角度
项目采购管理过程 – 规划采购管理
确定是否要从组织外部获取货物和服务。确定在什么时间、用什么方式在获取货物和服务。
规划采购管理的输入
- 组织过程资产
- 有预先批准的卖方清单
- 简化招标所需的步骤
- 缩短卖方甄别过程的时间
- 有预先批准的卖方清单
- 商业文件
- 项目文件
- 项目管理计划
合同类型
总价合同
也叫闭口合同，对买方有利。
适用于：已明确的需求，而且不会出现重大的范围变更。
总价合同有三种：
- 固定总价合同 – FFP
- 采购价格一开始就确定好的，不允许改变
- 除非工作范围发生变化（合增或合减范围不超过10%）
- 卖方（乙方）的风险比较大
- 总价加激励费用合同 – FPIF
- 允许有一定的绩效偏离，但是设有价格上限
- 在合同中会约定好目标成本、目标利润、分摊比例、最高限价、实际成本。
- 总价 = 实际成本 + 目标利润 + （目标成本 – 实际成本）* 卖方应承担的比例
- 当总价大于最高限价时，那最终限价就是最终总价。
- 实际利润 = 最终总价 – 实际成本
- 总价加经济价格调整合同 – FPEPA
- 允许根据条件变化（通货膨胀、商品成本波动）
- 适用于：
- 卖方履约需要几年的时间
- 使用不同的货币支付
成本补偿合同
向卖方支付完成工作所需的全部合法实际成本（实报实销），加上一笔费用作为利润。对卖方有利。
适用于：工作范围预计会在合同期限内发生重大的变更
- 成本加固定费用合同 – CPFF
- 实报实销加上一笔固定费用
- 固定费用为项目初始成本估算的百分比
- 成本加激励费用 – CPIF
- 实报实销加上一笔绩效的激励
- 在合同中会约定好目标成本、目标利润、实际成本、分摊比例。
- 利润 = 目标利润 + （目标成本 – 实际成本） * 卖方应承担比例
- 先算利润，和利润比上下限比，计算最终利润
- 实际总价 = 最终利润 + 实际成本
- 利润可能存在上限和下限。
- 成本加奖励费用 – CPAF
- 实报实销加上一笔笼统主观的绩效标准
- 奖励是主观的，说有就有，说没有就没有，并且通常不允许申诉
- 虽然听起来不合理，但是有时候还是需要接这种合同。
- 举个例子：在疫情期间，很多公司都没有活干，但是员工工资还是要发。因此，接这种合同至少可以保证能够发员工工资。
工料合同
也叫时间和手段合同。兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。
适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。
做一天算一天、做多少算多少。很灵活的更换供应商，但是只能是短期的，因为长期的成本会非常高。
规划采购管理的工具和技术
- 数据分析自制或外购分析
- 谁划算用谁（谁便宜用谁）
- 市场调研
- 供方选择分析
- 会议
规划采购管理的输出
- 采购管理计划
- 包含采购过程中的各种活动
- 如何协调采购工作、项目的其他工作
- 制定进度计划
- 报告项目绩效
- 采购活动时间表
- 采购测量指标
- 相关方角色和职责
- 制约因素和假设条件
- 风险管理事项
- 司法管辖权和付款货币
- 如何协调采购工作、项目的其他工作
- 包含采购过程中的各种活动
- 采购策略
- 是用什么类型合同
- 招标文件
- 由甲方写的
- 信息邀请书
- 报价邀请书
- 建议邀请书
- 应答格式要求
- 相关的采购工作说明书
- 所需的合同条款
- 由甲方写的
- 采购工作说明书
- 所签署的协议的一部分
- 包括性能规格、参数、数量、质量、期限、工作地点、其他需求
- 自制或外购决策
- 独立成本估算
- 供方选择标准
- 选择供应商的评分标准（公开的）
- 内容包括：
- 能力潜能
- 产品成本
- 生命周期成本
- 交付日期
- 技术专长和方法
- 具体的相关经验、管理经验
- 工作计划、知识转移计划、培训计划
- 员工资质、可用性
- 公司的财务稳定性
项目采购管理过程 – 实施采购
实施采购的工具和技术
- 广告（招）
- 扩充现有的潜在卖方名单
- 投标人会议（投）
- 保证所有潜在的卖方对采购的要求都有清楚一致的理解
- 公平、公正、公开
- 建议书评估（评）
- 加权系统
- 筛选系统
- 采购谈判（授）
实施采购的输出
- 选定的卖方
- 协议
- 合同
- SOW
- 信息邀请书
- 报价邀请书
- 建议邀请书
项目采购管理过程 – 控制采购
管理采购关系、反腐计划、监督绩效、实施变更和纠偏。
控制采购的工具和技术
- 索赔管理
- 谈判
- 最优解
- 替代争议解决方法
- 调解、仲裁
- 起诉
- 最不可取
- 谈判
- 数据分析
- 绩效审查
- 挣值分析
- 趋势分析
- 检查
- 甲方对乙方可交付成果的检查
