了解几个质量管理大师
- 戴明:PDCA环、质量管理14条原则
- Plan
- Do
- Check
- Act
- 朱兰:质量螺旋、质量和等级的区别、提出质量管理三部曲(质量计划、质量控制、质量改进)
- 克鲁斯比:零缺陷,一次就把事情做对。
- 石川:鱼骨图(因果图)
- 田口玄一:质量损失函数
项目质量管理要兼顾项目管理和项目可交付成果两个方面。
项目经理应该关注过程大于结果。
项目质量管理的核心概念
质量:作为实现的性能和结果。是一种技术规范。比如买车的奥迪吃机油。
等级:最为倚重设计意图,即面向群体。比如买车的入门版、豪华版。
预防:保证过程中不出现错误。预防胜于检查
检查:保证错误不会落到客户手中。
属性抽样:结果为合格和不合格。例如学分。
变量抽象:表明合格的程度。例如GPA。
公差:结果的可接受范围。
控制界限:稳定过程的普通偏差的边界。
五种质量管理水平:
- 客户发现缺陷
- QC – 控制质量过程:先检测再纠正,再交付客户
- QA – 质量保证:检查和纠正过程本身
- QP – 将质量融入到规划和设计中
- 在整个组织内创建一个关注并致力于实现产品质量的文化

兵熊熊一个,将熊熊一窝。管理层的责任很重要,当发现基层员工有问题时,要及时纠正。
举例:如果在肯德基负责炸薯条,如何保证炸出来的薯条的质量?不是因为做得好的都留下,不好的都扔掉。而是整个流程规范化。QA就是检查这个流程里面的每一步都符合流程。QC就是炸完了看一看炸的怎么样。
- 规划质量“定标准”:PDCA中的P – Plan
- 管理质量“管过程”:QA – PDCA中的P – Do
- 控制质量“查结果”:QC – PDCA中的P – Check
项目质量管理过程 – 规划质量管理
识别项目和可交付成果的质量要求和标准。为整个项目中的管理和核实质量提供指南和方向。
规划质量定标准。
规划质量管理的输入 – 组织过程资产
质量政策就比如说办公室的横幅标语。是高层推崇的。有时项目经理或者项目管理团队会为项目制定质量政策。
规划质量管理的工具和技术
- 标杆对照:识别最佳实践(在行业里面谁做的比较好),形成改进意见。
- 头脑风暴
- 访谈
- 成本效益分析:减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度、提升盈利能力。考虑投入的成本能带来多少收益。简单地说就是分析投入和产出。
- 质量成本 – COQ:
- 一致性成本:为了防止失败,投入的成本
- 预防成本:培训、设备、流程文档化
- 评价成本:检查、测试(破坏性测试)。检查类的工作。
- 非一致性成本:为了处理失败,失败成本、缺陷成本
- 内部失败成本:返工、废品。从内部发现的。
- 外部失败成本:债务、保修、业务流失。是客户发现的。
- 一致性成本:为了防止失败,投入的成本
- 决策:多标准决策分析(多标准打分)
- 流程图:展示过程步骤,帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或纳入质量检查的地方。
- 逻辑数据模型:不依赖软件开发技术,把组织数据可视化。
- 质量管理计划:如何管理质量、如何控制质量。
- 举例:给客户定制5个桌子
- 组织的质量政策:把客户满意放在第一位
- 质量标准:GB/T 3976 国标/推荐 即行业标准、国家标准。
- 项目的质量目标:项目缺陷率低于1%
- 跟质量管理有关的角色和职责
- 角色指的不是具体的人,而是例如QA、QC、PM等
- 质量管理活动、质量控制活动
- 举例:给客户定制5个桌子
- 质量测量指标:与质量标准不同,这里是可交付成果的指标。
- 举例:给客户定制5个桌子
- 项目的质量测量指标
- 漆膜
- 材料
- 工艺
- 尺寸
- 桌面高的允许误差在±2mm。即公差。
- 项目的质量测量指标
- 举例:给客户定制5个桌子

项目质量管理过程 – 管理质量(管过程)
把质量政策用于项目,把质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。
管理质量管过程。
管理过程的输入
- 项目文件
- 质量控制测量结果
- 是QC过程的输出。
- 质量测量指标
- 风险报告
- 经验教训登记册
- 质量控制测量结果
管理过程的工具和技术
- 数据收集
- 核对单:把所有的过程列个单子,查看每一步是否符合要求。
- 审计:质量审计通常由项目外部团队开展(组织内部的QA、PMO。外部的审计师)
- 识别最佳实践、违规做法(看什么做的好、什么做的不好)
- 分享类似的良好实践(别的项目的可取之处)
- 协助过程改进、提高生产效率
- 积累经验教训
- 确认依批准的变更请求的实施情况
- 数据分析
- 根本原因分析(RCA):找到根本原因,杜绝问题再次发生
- 过程分析:识别过程中可以改进的机会、过程中存在的问题、非增值活动(镀金行为)
- 备选方案分析:多个方案里面选一个最合适的方案
- 决策
- 多标准决策分析:根据不同项目的权重进行打分。
- “项目”决策
- “产品”决策
- 因果图(鱼骨图、石川图、WHY-WHY分析图)
- 把主要问题放在鱼头的位置
- 通过细化分支来找到问题的根本原因
- 是根本原因分析RCA的工具之一
- 通过不断地问为什么来找到根本原因
- 存在的难点:生产效率太低
- 题外话:优秀成为习惯了以后,生产效率也会增加。
- 直方图
- 展示数字数据的条形图
- 显示特定变量的发生频率
- 帕累托图
- 包含几个元素:原因、引发次数、频率。
- 帕累托法则(二八定律):至关重要的极少数20%和微不足道的大多数80%。
- 第一步:将原因从大到小排序。第二步:累加概率。前80%就是主要原因
- 目的是找到问题的主要原因
- 和直方图的区别
- 直方图没有强调从大到小排序,但是帕累托图必须先排序
- 帕累托图计算的是累计的频率
- 散点图:展示两个变量之间有没有关系(变量Y相对于变量X的变化)
- 能形成回归性的就是有关系(散点比较密集)
- 面向X的设计(DfX)
- 面向“某一方面”的设计(例如预算、安全、质量、客户满意度)
- 面向什么设计就是要优化什么
- 可以降低成本、改进质量、提高绩效、客户满意度
- 问题解决
- 定义问题
- 考试题目中的“记录问题日志”
- 识别问题 – 找到根本原因
- 生成方案 – 生成尽可能多的方案
- 选择最佳方案
- 执行方案
- 验证方案有效性
- 定义问题
- 质量改进方法
- PDCA:计划、实施、检查、行动
- 六西格玛:错误率在百万分之三点四
管理质量的输出
- 质量报告
- 上报的质量问题、纠正措施
- 目的就是采取纠正措施
- 测试与评估文件
- 变更请求
项目质量管理过程 – 控制质量(查结果)
核实项目的可交付成果。并保证工作已经达到主要相关方的质量要求(可供验收)。
可交付成果-》QC -》核实的可交付成果 -》确认范围 -》验收的可交付成果
控制质量查结果。
控制质量的输入
- 项目文件
- 质量测量指标
- 测试与评估文件
- 经验教训登记册
- 批准的变更请求
- 可交付成果
控制质量的工具与技术
- 核对单 – Checklists
- 核查表(计数表)- Check sheets
- 可转化为帕累托图,更直观的进行展示。
- 数据收集
- 统计抽样:选取部分样本进行检查。抽样的目的:破坏性测试、节约成本。
- 属性抽样:结果为合格或不合格
- 变量抽样:结果为合格的程度
- 调查问卷:收集客户满意度
- 统计抽样:选取部分样本进行检查。抽样的目的:破坏性测试、节约成本。
- 数据分析
- 绩效审查
- 根本原因分析
- 检查(审查、同行审查、审计、巡检):检查查结果,审计审过程。
- 测试/产品评估
- 控制图
- 用来确定过程是否稳定
- 用来确定是否具有可预测的绩效
- 控制图中有5条线
- 上规格线(公差)
- 上控制界限
- 平均线
- 下控制界限
- 下规格线
- 失控的判断
- 某个数据点超出控制界限
- 连续七个点在平均线的同一侧
- 控制界限通常设在均值的±3西格玛的位置
- 控制图的实例:下班回家时间
- 平均下班时间到家为晚七点钟(平均线)
- 定义一个西格玛是五分钟
- 那么在均值上下画出两条线,即六点四十五、七点十五。(控制界限)
- 因此,如果早于六点四十五或晚于七点十五回家,则不正常(失控)。就要查找原因。
- 如果,连续七天都是早于七点回家,即使晚于六点四十五,也属于失控。
控制质量的输出
- 质量控制测量结果:这个结果要交给管理质量过程处理。
- 核实的可交付成果
- 变更请求和项目文件更新
