这一章会出现很多计算题
首先举个例子:一个项目,项目团队的预算成本是500万,给客户的报价是800万。假设当项目完成时,实际成本是600万,则定义为成本超出。如果实际成本是400万,则定义为成本节约。但是值得注意的是,即使超出500万也没有问题。但是无论超出还是节约,都说明当时的成本计划不准。理想状态下成本应该就是500万。
项目成本管理的核心概念
重点关注完成项目活动所需资源的成本,但同时也应该考虑项目决策时对项目产品的使用成本、维护成本、支持成本。
项目成本管理过程 – 规划成本管理
为整个项目期间如何管理项目成本提供指南和方向
规划成本管理的输出 – 成本管理计划
描述如何规划、安排、控制项目成本(成本管理计划无成本)
- 计量单位
- 准确度
- 精确度
- 组织程序链接
- 控制临界值
- 绩效测量规划
项目成本管理过程 – 估算成本
对完成项目所需资源成本的近似估算。成本与资源有关。只是近似估算,因为在这个阶段,项目并没有正式批准。
成本估算包括:
- 货币单位 – 通常情况下
- 美元
- 人民币
- 其他计量单位 – 为了消除通货膨胀的影响
- 人天
- 比如一个工作需要2个人做3天,那么这个工作需要6人天。
- 人月
- 人天
其他计量单位的目的是为了消除通货膨胀。小Tips:当比如说项目甲方的人月对应的预算是小于我方的,那么可以更改人月数额。比如说我方的提出的2人月是20000人民币,甲方给的是15000人民币。那么我方可以考虑将计划更改为3人月来解决这个问题。
估算分为前期的粗略量级估算(ROM)和确定性估算。粗略量级估算的误差在-15%到+75%。确定性估算的误差在-5%到+10%。
估算成本的输入 – 项目文件-项目进度计划
项目进度计划包括:
- 融资成本(比如:利息) – 与项目时间长短有关
- 取决于活动持续时间的管理费(例如:外地项目的租房钱)
- 时间敏感型成本(价格随季节波动的材料)
估算成本的工具和技术
- 类比估算
- 是一种专家判断、整体估算、自上而下
- 成本低、速度快、准确性不足
- 应用于项目早期
- 参数估算
- 根据历史数据、结合统计关系估算(套公式)
- 比如说:昨天中午吃了两个包子,消费5块钱。今天中午和同时一起去吃,差不多要16个包子。那么根据参数估算就是5块钱/2个包子=包子单价。成本=包子单价*个数。
- 自下而上估算
- 估算个体,逐层汇总
- 三点估算PERT
- 默认使用β分布
- 数据分析-储备分析
- 应急储备
- 管理储备
- 举个例子:朋友来找我玩,估计点菜300块、喝酒120块、打车100块。
- 120块钱的酒有可能不够喝,朋友要是能喝酒就可能存在需要加酒。因此需要应急储备80块钱。
- 因此成本估算是300+120+100+80=600.
- 应急储备是包含在基准中的,项目经理有权利使用。随着项目信息越来越明确,可以动用、减少、取消应急储备。
- 酒水够喝了,不用加钱了。 – 动用
- 酒水不够,但是多喝了40。 – 减少
- 可能吃完饭以后,朋友再回酒店的路上喝多吐车里了。洗车费150。这种叫管理储备。是没有在规划内的未知风险。管理储备不包含在基准中。需要走变更流程。动用管理储备应该包含在基准中,因此成本基准变更。
- 数据分析-质量成本
估算成本的输出
包括成本的估算和估算的依据。
项目成本管理过程 – 制定预算
汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。
制定预算的输入包括:商业文件和协议
制定预算的工具和技术
- 成本汇总
- 数据分析
- 管理储备
- 如果动用管理储备,就应该被纳入基准中
- 管理储备
- 历史信息审核
- 参数估算
- 类比估算
- 资金限制平衡
- 举个例子,现有A、B、C三个项目。一月份三个项目分别需要支出80万、50万、20万。二月份三个项目分别需要支出40万、30万、10万。
- 公司会规定部门每个季度的总支出。假设公司规定该部门一月份仅有100万预算。然而一月份需要的总支出是150万。因此,此时部门经理可能会将B项目推迟到第二个月。第一个月只做A和C两个项目以满足不超过100万的预算。
- 因此得到结论:资金限制平衡会导致进度计划的改变。
制定预算的输出
- 成本基准
- 成本基准有应急储备,没有管理储备。
- 活动应急储备+活动成本估算=工作包成本估算
- 应急储备+工作包成本估算=控制账户=成本基准
- 成本基准+管理储备=项目预算
- 例题:项目的 成本基准是100万,应急储备20万,管理储备10万。发生某未知风险动用了4万的管理储备。则现在的成本基准是多少?
- 104万。因为20万应急储备是包含在100万里面的。管理储备只动用了4万,走变更流程新增进成本基准。

- 项目资金需求
- 项目资金需求 = 成本基准 + 管理储备
项目成本管理过程 – 控制成本
在项目期间保持对成本基准的维护;重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。
控制成本的输入
项目管理计划、项目资金需求、工作绩效数据
控制成本的工具和技术
- 挣值分析
- BAC:Budget at Completion 完工预算(成本基准,一般不会变)
- PV:Planned Value 计划价值(到目前为止,计划做多少)
- EV:Earned Value 挣值(到目前为止,目前已经做了多少)
- AC:Actual Cost 实际成本(到目前为止,实际花了多少)
- EV = BAC 说明 项目完工了
- AC = BAC 说明 项目预算花光了
例题:一个植树项目,要种100颗树,共计10天完成,项目预算为1000元。现在是第五天末,已经中了40颗树,实际花销为600元。
BAC:1000元 即项目预算。 PV:500元 即第五天结束时应该的花销。 EV:400元 即实际种了40棵树的应该花销 AC:600元 即实际当前花销。
例题:在一个项目实施期间,项目经理发现实际成本为7.5万,但是项目总预算为10万。经过分析,项目经理发现项目活动已经完成了60%。请问BAC、AC、PV、EV的值分别是多少?
AC=7.5。BAC=10。EV=6。PV不知道,除非告诉现在花费了整个项目的多少工时。
例题:任务A的成本估算为1000美元,计划完工日期为12月30日,总工期为10天。项目经理在12月30日下班时发现任务进度完成了70%。分配到任务A的资源到目前为止花费了600美元。
BAC=1000。PV=1000。EV=700。AC=600。
- 偏差分析
- SV – Schedule Variance进度偏差
- SV = EV – PV
- CV – Cost Variance成本偏差
- CV = EV – AC
- SPI – Schedule Performance Index进度绩效指数
- SPI = EV / PV
- CPI – Cost Performance Index成本绩效指数
- CPI = EV / AC
- SV < 0 代表进度落后、进度延期
- CV > 0 说明成本节约、低于预算
- 总结:两个偏差大于0就是好事,小于0就是不好。
- SPI > 1 说明进度状态好
- CPI < 1 说明成本状态不好
- 总结:两个指数大于1就是好事,小于1就是不好。
- SPI仅仅反映总工作量,还需要对关键路径单独分析。
- EAC就是在中间的某个时刻预测整个项目的花费。
- 典型EAC = AC + (BAC-EV) / CPI = BAV / CPI
- 剩余工作按照当前绩效继续工作
- 非典型EAC = AC + (BAC-EV) / 1
- 剩余工作按原计划认真工作
- SV – Schedule Variance进度偏差
例题:某项目预算600元,6天做完。每天完成价值100元的工作。在第二天结束时发现,已经完成了150元的工作。花费了300元。项目完工时,估计要花多少钱?
- PV = 200; EV = 150; AC = 300; SPI = EV/PV = 0.75; CPI = EV/AC = 0.5
- 按当前绩效继续完成项目: EAC = AC + (BAC-EV) / CPI = 1200
- 按原计划继续完成项目: EAC = AC + (BAC-EV) / 1 = 750
- 按某个特殊绩效继续完成项目:EAC = AC + (BAC-EV)/(CPI*SPI) = 1500
- 完工尚需绩效指数
- BAC – EV 代表剩余的工作
- BAC – AC 代表剩余的钱
- TCPI = (BAC-EV)/ (BAC-AC)
- 完工尚需绩效指数也就是用剩下的钱去做剩下的工作是否困难
- TCPI < 1 意味着好事,在完成工作后还有剩余的钱。
- TCPI > 1 意味着不好,剩余的钱可能无法完成工作。
- 储备分析
- 分析剩余的储备究竟够不够项目完成
- 如果已识别的风险没有发生,就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备,为其他项目腾出资源
补充知识点
直接成本:直接用于项目工作的成本。例如项目团队专职人员的工资和差旅费。
间接成本:多个项目分摊。例如管理费用、水电费。
固定成本:固定资产采购的费用,例如打印机、扫描仪。
可变成本:耗材费用,例如原材料、A4纸、墨盒等。
沉没成本:已经花掉的钱。(在决定是否继续某个出问题的项目时,不应该考虑沉没成本)
机会成本:因为选择一个项目而放弃另一个项目,另一个项目可能带来的收益。
折现率:PV = FV / (1+r)^n 之前学过的商科的公式。
净现值: 如果大于0,接受项目。如果小于0,放弃项目。数字越大越好。
投资回收期 PP – Payback Period 不考虑货币时间价值,只考虑静态回收期。时间越短越好。
收集需求-》定义范围-》创建WBS工作包-》定义活动-》排列活动顺序-》估算活动持续时间-》制定进度计划-》估算成本-》制定预算