这一章会出现很多计算题

首先举个例子:一个项目,项目团队的预算成本是500万,给客户的报价是800万。假设当项目完成时,实际成本是600万,则定义为成本超出。如果实际成本是400万,则定义为成本节约。但是值得注意的是,即使超出500万也没有问题。但是无论超出还是节约,都说明当时的成本计划不准。理想状态下成本应该就是500万。

项目成本管理的核心概念

重点关注完成项目活动所需资源的成本,但同时也应该考虑项目决策时对项目产品的使用成本、维护成本、支持成本。

项目成本管理过程 – 规划成本管理

为整个项目期间如何管理项目成本提供指南和方向

规划成本管理的输出 – 成本管理计划

描述如何规划、安排、控制项目成本(成本管理计划无成本

  1. 计量单位
  2. 准确度
  3. 精确度
  4. 组织程序链接
  5. 控制临界值
  6. 绩效测量规划

项目成本管理过程 – 估算成本

对完成项目所需资源成本的近似估算。成本与资源有关。只是近似估算,因为在这个阶段,项目并没有正式批准。

成本估算包括:

  • 货币单位 – 通常情况下
    1. 美元
    2. 人民币
  • 其他计量单位 – 为了消除通货膨胀的影响
    1. 人天
      1. 比如一个工作需要2个人做3天,那么这个工作需要6人天。
    2. 人月

其他计量单位的目的是为了消除通货膨胀。小Tips:当比如说项目甲方的人月对应的预算是小于我方的,那么可以更改人月数额。比如说我方的提出的2人月是20000人民币,甲方给的是15000人民币。那么我方可以考虑将计划更改为3人月来解决这个问题。

估算分为前期的粗略量级估算(ROM)和确定性估算。粗略量级估算的误差在-15%到+75%。确定性估算的误差在-5%到+10%。

估算成本的输入 – 项目文件-项目进度计划

项目进度计划包括:

  1. 融资成本(比如:利息) – 与项目时间长短有关
  2. 取决于活动持续时间的管理费(例如:外地项目的租房钱)
  3. 时间敏感型成本(价格随季节波动的材料)

估算成本的工具和技术

  • 类比估算
    • 是一种专家判断、整体估算、自上而下
    • 成本低、速度快、准确性不足
    • 应用于项目早期
  • 参数估算
    • 根据历史数据、结合统计关系估算(套公式)
    • 比如说:昨天中午吃了两个包子,消费5块钱。今天中午和同时一起去吃,差不多要16个包子。那么根据参数估算就是5块钱/2个包子=包子单价。成本=包子单价*个数。
  • 自下而上估算
    • 估算个体,逐层汇总
  • 三点估算PERT
    • 默认使用β分布
  • 数据分析-储备分析
    • 应急储备
    • 管理储备
    • 举个例子:朋友来找我玩,估计点菜300块、喝酒120块、打车100块。
    • 120块钱的酒有可能不够喝,朋友要是能喝酒就可能存在需要加酒。因此需要应急储备80块钱。
    • 因此成本估算是300+120+100+80=600.
    • 应急储备是包含在基准中的,项目经理有权利使用。随着项目信息越来越明确,可以动用、减少、取消应急储备。
      • 酒水够喝了,不用加钱了。 – 动用
      • 酒水不够,但是多喝了40。 – 减少
    • 可能吃完饭以后,朋友再回酒店的路上喝多吐车里了。洗车费150。这种叫管理储备。是没有在规划内的未知风险。管理储备不包含在基准中。需要走变更流程。动用管理储备应该包含在基准中,因此成本基准变更。
  • 数据分析-质量成本

估算成本的输出

包括成本的估算和估算的依据。

项目成本管理过程 – 制定预算

汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。

制定预算的输入包括:商业文件协议

制定预算的工具和技术

  • 成本汇总
  • 数据分析
    • 管理储备
      • 如果动用管理储备,就应该被纳入基准中
  • 历史信息审核
    • 参数估算
    • 类比估算
  • 资金限制平衡
    • 举个例子,现有A、B、C三个项目。一月份三个项目分别需要支出80万、50万、20万。二月份三个项目分别需要支出40万、30万、10万。
    • 公司会规定部门每个季度的总支出。假设公司规定该部门一月份仅有100万预算。然而一月份需要的总支出是150万。因此,此时部门经理可能会将B项目推迟到第二个月。第一个月只做A和C两个项目以满足不超过100万的预算。
    • 因此得到结论:资金限制平衡会导致进度计划的改变

制定预算的输出

  • 成本基准
    • 成本基准有应急储备,没有管理储备。
    • 活动应急储备+活动成本估算=工作包成本估算
    • 应急储备+工作包成本估算=控制账户=成本基准
    • 成本基准+管理储备=项目预算
    • 例题:项目的 成本基准是100万,应急储备20万,管理储备10万。发生某未知风险动用了4万的管理储备。则现在的成本基准是多少?
    • 104万。因为20万应急储备是包含在100万里面的。管理储备只动用了4万,走变更流程新增进成本基准。
  • 项目资金需求
    • 项目资金需求 = 成本基准 + 管理储备

项目成本管理过程 – 控制成本

在项目期间保持对成本基准的维护;重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。

控制成本的输入

项目管理计划、项目资金需求、工作绩效数据

控制成本的工具和技术

  • 挣值分析
    • BAC:Budget at Completion 完工预算(成本基准,一般不会变)
    • PV:Planned Value 计划价值(到目前为止,计划做多少)
    • EV:Earned Value 挣值(到目前为止,目前已经做了多少)
    • AC:Actual Cost 实际成本(到目前为止,实际花了多少)
    • EV = BAC 说明 项目完工了
    • AC = BAC 说明 项目预算花光了

例题:一个植树项目,要种100颗树,共计10天完成,项目预算为1000元。现在是第五天末,已经中了40颗树,实际花销为600元。

BAC:1000元 即项目预算。 PV:500元 即第五天结束时应该的花销。 EV:400元 即实际种了40棵树的应该花销 AC:600元 即实际当前花销。

例题:在一个项目实施期间,项目经理发现实际成本为7.5万,但是项目总预算为10万。经过分析,项目经理发现项目活动已经完成了60%。请问BAC、AC、PV、EV的值分别是多少?

AC=7.5。BAC=10。EV=6。PV不知道,除非告诉现在花费了整个项目的多少工时。

例题:任务A的成本估算为1000美元,计划完工日期为12月30日,总工期为10天。项目经理在12月30日下班时发现任务进度完成了70%。分配到任务A的资源到目前为止花费了600美元。

BAC=1000。PV=1000。EV=700。AC=600。

  • 偏差分析
    • SV – Schedule Variance进度偏差
      • SV = EV – PV
    • CV – Cost Variance成本偏差
      • CV = EV – AC
    • SPI – Schedule Performance Index进度绩效指数
      • SPI = EV / PV
    • CPI – Cost Performance Index成本绩效指数
      • CPI = EV / AC
    • SV < 0 代表进度落后、进度延期
    • CV > 0 说明成本节约、低于预算
    • 总结:两个偏差大于0就是好事,小于0就是不好。
    • SPI > 1 说明进度状态好
    • CPI < 1 说明成本状态不好
    • 总结:两个指数大于1就是好事,小于1就是不好。
    • SPI仅仅反映总工作量,还需要对关键路径单独分析。
    • EAC就是在中间的某个时刻预测整个项目的花费。
    • 典型EAC = AC + (BAC-EV) / CPI = BAV / CPI
      • 剩余工作按照当前绩效继续工作
    • 非典型EAC = AC + (BAC-EV) / 1
      • 剩余工作按原计划认真工作

例题:某项目预算600元,6天做完。每天完成价值100元的工作。在第二天结束时发现,已经完成了150元的工作。花费了300元。项目完工时,估计要花多少钱?

  • PV = 200; EV = 150; AC = 300; SPI = EV/PV = 0.75; CPI = EV/AC = 0.5
  • 按当前绩效继续完成项目: EAC = AC + (BAC-EV) / CPI = 1200
  • 按原计划继续完成项目: EAC = AC + (BAC-EV) / 1 = 750
  • 按某个特殊绩效继续完成项目:EAC = AC + (BAC-EV)/(CPI*SPI) = 1500
  • 完工尚需绩效指数
    • BAC – EV 代表剩余的工作
    • BAC – AC 代表剩余的钱
    • TCPI = (BAC-EV)/ (BAC-AC)
      • 完工尚需绩效指数也就是用剩下的钱去做剩下的工作是否困难
    • TCPI < 1 意味着好事,在完成工作后还有剩余的钱。
    • TCPI > 1 意味着不好,剩余的钱可能无法完成工作。
  • 储备分析
    • 分析剩余的储备究竟够不够项目完成
    • 如果已识别的风险没有发生,就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备,为其他项目腾出资源

补充知识点

直接成本:直接用于项目工作的成本。例如项目团队专职人员的工资和差旅费。

间接成本:多个项目分摊。例如管理费用、水电费。

固定成本:固定资产采购的费用,例如打印机、扫描仪。

可变成本:耗材费用,例如原材料、A4纸、墨盒等。

沉没成本:已经花掉的钱。(在决定是否继续某个出问题的项目时,不应该考虑沉没成本)

机会成本:因为选择一个项目而放弃另一个项目,另一个项目可能带来的收益。

折现率:PV = FV / (1+r)^n 之前学过的商科的公式。

净现值: 如果大于0,接受项目。如果小于0,放弃项目。数字越大越好。

投资回收期 PP – Payback Period 不考虑货币时间价值,只考虑静态回收期。时间越短越好。

收集需求-》定义范围-》创建WBS工作包-》定义活动-》排列活动顺序-》估算活动持续时间-》制定进度计划-》估算成本-》制定预算

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