这一章考试的占比不大
项目进度管理过程 – 规划进度管理
规划进度管理的输出是进度管理计划。值得注意的是,进度管理计划无进度。包含的内容有:进度计划的发布和迭代长度、准确度、计量单位、控制临界值、绩效测量规则。
项目进度管理过程 – 定义活动
将工作包分解成活动,作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督、控制的基础。
定义活动的输入是项目管理计划的范围基准,包括WBS、可交付成果、制约因素、假设条件。
定义活动的工具和技术
- 分解
- 让团队成员参与分解过程。将每个工作包分解成活动。
- 滚动式规划
- 迭代式的规划技术
- 不断更新来渐进明细
定义活动的输出
- 活动清单(活动属性)
- 活动ID、名称、时间、描述、负责人、成果、备注等
- 里程碑清单
- 是一个关键的时间点
- 里程碑可以是强制性的或者是选择性的
- 强制性的是合同里面明确说了时间点的
- 选择性的是例如什么时候通过评审(根据经验认为加进去的)
- 变更请求
- 项目管理计划更新
项目进度管理过程 – 排列活动顺序
定义工作的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
排列活动顺序的工具和技术
- 紧前关系绘图法
- 确定谁先做谁后做
- 确定和整合依赖关系
- 强制性依赖关系:法律、合同要求、工作内在性质
- 选择性依赖关系:基于最佳实践建立的、项目的某些特性而采用的
- 外部依赖关系:项目活动与非项目活动之间的依赖关系(项目团队不可控)
- 内部依赖关系:项目活动之间的紧前关系(项目团队可控)
- 提前量和滞后量
- 项目进度网络图
帕金森定律
只要还有时间,人们就会有意识或无意识的多做一些不必要的工作,即范围蔓延。直到用完所有的时间。
项目进度管理过程 – 估算活动持续时间
估算完成单项活动所需工作时间段。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组。
估算活动持续时间的工具和技术
- 类比估算:
- 历史上有相似的活动,也是一种专家判断。成本低、耗时少、速度快、信息不足时使用。结果不准确。
- 参数估算:
- 参考历史数据。使用公式
- 三点估算(PERT)
- 找到三个点:最可能、最乐观、最悲观
- 三角分布:三个点的时间的平均值
- 贝塔分布:(最悲观+最乐观+4*最可能)/ 6
- 标准差:(最悲观-最乐观)/ 6
- 自下而上估算
- 预估结果非常准,但是比较消耗时间。
- 数据分析
- 决策
- 会议
项目进度管理过程 – 制定进度计划
分析活动顺序、持续时间、资源需求、进度制约因素。创建进度模型,从而落实项目执行和监控的过程。
制定进度计划的工具和技术
- 进度网格分析
- 当路径汇聚点出现风险时,整个进度就很危险。
- 关键路径法CPM
- 找最长路径
- 当有两条最长关键路径的时候,说明这个项目的风险很大。
- 找最长路径
- 提前量和滞后量
- 最终的项目预期是实际各个进度的执行时间和提前量滞后量相加。
- 进度压缩
- 不压缩项目范围的前提下,缩短或者加快进度压缩
- 方法一:赶工
- 通过增加资源,以最小的成本来压缩进度
- 加班
- 加人
- 加急
- 本质上就是花钱买时间
- 最直接的影响是风险增加、风险增加
- 通过增加资源,以最小的成本来压缩进度
- 方法二:快速跟进
- 并行做有前后关系的进程
- 有返工的风险
- 出现 不计成本 选 赶工
- 出现 没有额外资源、成本不能超支 选 快速跟进
- 无明确限制 选 进度压缩
制定进度计划的输出
- 进度基准
- 项目进度计划
- 前期用比如MS Project制作的时间表,导出的
- 里程碑图:向客户汇报
- 甘特图:向管理层汇报
- 项目进度网络图
- 前期用比如MS Project制作的时间表,导出的
- 项目日历:交代工作日和工作班次
项目进度管理的补充注意点
当发现某个活动的总浮动时间是负数时,这个活动是关键活动,并且已经延期。
当题目体现了项目时间要缩短,需要压缩工期,选择 进度压缩(赶工/快速跟进)
当题目体现了资源负荷大,需要平摊负荷,选择 资本优化(资源平衡或资源平滑)
关键路径上 压缩工期,非关键路径上面 抽资源
当项目进度落后,优先考虑 压缩进度 > 缩减范围或延长进度
第五章和第六章流程梳理
- 收集需求
- 定义范围
- 创建和更新WBS、工作包
- 定义活动
- 排序
- 估算持续时间
- 制定进度计划