PMP学习笔记10 – 进度管理

这一章考试的占比不大

项目进度管理过程 – 规划进度管理

规划进度管理的输出是进度管理计划。值得注意的是，进度管理计划无进度。包含的内容有：进度计划的发布和迭代长度、准确度、计量单位、控制临界值、绩效测量规则。

将工作包分解成活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督、控制的基础。

定义活动的输入是项目管理计划的范围基准，包括WBS、可交付成果、制约因素、假设条件。

活动清单（活动属性）
- 活动ID、名称、时间、描述、负责人、成果、备注等
里程碑清单
- 是一个关键的时间点
- 里程碑可以是强制性的或者是选择性的
  - 强制性的是合同里面明确说了时间点的
  - 选择性的是例如什么时候通过评审（根据经验认为加进去的）
变更请求
项目管理计划更新

定义工作的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

紧前关系绘图法
- 确定谁先做谁后做
确定和整合依赖关系
- 强制性依赖关系：法律、合同要求、工作内在性质
- 选择性依赖关系：基于最佳实践建立的、项目的某些特性而采用的
- 外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系（项目团队不可控）
- 内部依赖关系：项目活动之间的紧前关系（项目团队可控）
提前量和滞后量
项目进度网络图

只要还有时间，人们就会有意识或无意识的多做一些不必要的工作，即范围蔓延。直到用完所有的时间。

估算完成单项活动所需工作时间段。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组。

类比估算：
- 历史上有相似的活动，也是一种专家判断。成本低、耗时少、速度快、信息不足时使用。结果不准确。
参数估算：
- 参考历史数据。使用公式
三点估算（PERT）
- 找到三个点：最可能、最乐观、最悲观
- 三角分布：三个点的时间的平均值
- 贝塔分布：（最悲观+最乐观+4*最可能）/ 6
- 标准差：（最悲观-最乐观）/ 6
自下而上估算
- 预估结果非常准，但是比较消耗时间。
数据分析
决策
会议

分析活动顺序、持续时间、资源需求、进度制约因素。创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。

进度基准
项目进度计划
- 前期用比如MS Project制作的时间表，导出的
  - 里程碑图：向客户汇报
  - 甘特图：向管理层汇报
  - 项目进度网络图
项目日历：交代工作日和工作班次

当发现某个活动的总浮动时间是负数时，这个活动是关键活动，并且已经延期。

当题目体现了项目时间要缩短，需要压缩工期，选择 进度压缩（赶工/快速跟进）

当题目体现了资源负荷大，需要平摊负荷，选择 资本优化（资源平衡或资源平滑）

关键路径上 压缩工期，非关键路径上面 抽资源

当项目进度落后，优先考虑压缩进度 > 缩减范围或延长进度

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