项目范围管理的“核心概念”

项目范围管理包括 做且只做 所需的全部工作。范围的含义包括两方面:产品范围和项目范围。产品范围决定了项目范围,但是并不会导致一个变化另一个就一定跟着变化。

需求一直是项目管理的重点。BA商业分析师通常来管理需求。

项目范围管理过程 – 规划范围管理

是指南性质的计划。包括如何管理范围。定义、缺人、控制项目范围和产品范围,提供指南和方向。

规划范围管理 – 输出

  1. 范围管理计划
    • 如何管理范围:定义、制定、监督、控制、确认项目范围。
    • 没有讲到范围是什么。
  2. 需求管理计划
    • 如何分析、记录、管理项目和产品需求。
    • 没有讲到需求是什么。

项目范围管理过程 – 收集需求

为了实现目标,确定、记录、管理相关方的需要和需求的过程。需求指的是根据特定协议(合同)或其他强制性规范,产品、服务、成果必须具备的条件和能力。需求最好能够 量化

收集需求的输入包括:项目文件(相关方登记册)、商业文件(商业论证)、协议。

收集需求 – 工具和技术

头脑风暴的重点是收集大数量的想法,不是高质量的想法。问卷调查往往不准,样本数据有可能不准确。因此可以设置一些互斥的问题。什么是德尔菲:于多名专家分别匿名问答、经过多轮的信息补充,专家的意见会逐渐趋同。

名义小组就是代表了民意,参照选秀节目。在真实的工作环境中,当甲方内部意见不一致,尽量不要引导。可能会介入到内部斗争中或被认为是站队行为。

收集需求的输出 – 需求文件

需求文件就是描述 单一需求 如何满足与项目相关的 业务需求。需求是明确的、可测量的、可测试的。

收集需求的输出 – 需求跟踪矩阵

首先,什么叫需求,什么叫范围。举个例子,客户说:我想要一听可乐。客户的需求应该是首先问一问客户为什么要可乐,发现客户的需求其实是他渴了所有想喝点水。喝水就是需求。范围是可交付成果,如果我们有可乐,那么可乐就是最终的交付的解决方案。也可能通过协商,给了农夫山泉。

需求跟踪矩阵是把产品需求 从来源连接到能够满足需求的可交付成果 的一个表格。

项目范围管理过程 – 定义范围

从需求文件中确定 到底哪些是项目需求。(需求筛选)和 如何满足这些需求。从需求文件中选取最终的项目需求,然后制定出关于项目以及产品、服务、成果的详细描述。

定义范围的工具和技术

  • 数据分析
    • 备选方案分析
  • 决策
    • 多标准决策分析
  • 人际关系和团队技能
    • 引导
  • 产品分析
    • 把高层级的产品描述转变成有形的可交付成果。

定义范围的输出 – 项目范围说明书

范围说明书详细描述了项目的可交付成果,代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。包含的内容有:产品范围描述、可交付成果、验收标准、除外责任。除外责任就是说明哪些内容不属于项目范围。因为工作的切割面有的时候很模糊。

项目管理也是项目范围的一部分。

项目范围管理过程 – 创建WBS

Work Breakdown Structure是把项目 可交付成果 和 项目工作 分解成较小的易于管理的组件的过程。

WBS组织定义了项目的总范围。WBS最底层应该是工作包。工作包应该是名词,是一个可交付成果。

创建WBS的工具和技术 – 分解

  1. 识别和分析可交付成果和相关工作
  2. 确定WBS的结构和编排方法
  3. 自上而下逐层细化分解
  4. 为WBS组件制定和分配编码(e.g 1、1.2、1.2.1)
  5. 核实可交付成果分解的程度是否恰当。

可以直接把可交付成果放到第二层,然后再把可交付成果细化。在真实的项目中,经常把生命周期的各个阶段分层。

创建WBS的四个重要原则

  1. 100%原则
    • 不在WBS中的工作不需要做,否则需要变更。
  2. 80小时原则
    • 每个工作包建议不能超过80小时(两周时间)
  3. 4-6层原则
    • 不能过度分解,会造成过大的管理成本。
  4. 责任明确原则
    • 每一个工作都要有明确的责任人。
    • 不能没人负责,也不能多个人负责。

创建WBS的输出

  1. 范围基准 – 包括三个文件
    1. 范围说明书
    2. WBS
    3. WBS词典
    4. 由相关方来批准的。
    5. 可交付成果和验收标准首先去 范围说明书找,其次去WBS字典找、再次在范围基准里面找。

项目范围管理过程 – 确认范围(监控过程组)

客户或者发起人正式验收已完成项目的可交付成果。

确认范围的输入是 已核实的可交付成果。用到的工具是检查(审查、产品审查、巡检)。确认范围的输出包括验收的可交付成果和变更请求。验收的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准并获得正式文件。如果可交付成果没有通过验收,则第一步记录并了解没有通过验收的原因。当发现以后,开始走变更流程进行缺陷补救。

项目范围管理过程 – 控制范围

监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程。在整个项目期间保持对完为基准的维护。控制范围的工具包括数据分析:

  1. 偏差分析:
    • 用基准和实际结果进行比较,确定偏差是否处于临界值区间内。如果在临界值区间外需要采取必要的纠正和预防措施。
  2. 趋势分析
    • 在审查项目绩效随时间的变化情况。

什么叫范围蔓延:未经控制的产品或项目范围的扩大。即 失控。来自团队内部原因的叫做镀金;项目人员为了讨好客户而做的不解决实际问题且没有价值的项目活动。来自外部原因的就是范围潜变,即客户不断提出小的、不易察觉的范围改变。如果已经出现了范围蔓延,需要补变更流程,如果变更没有被批准,需要取消不良变更。

第五章总结

  • 范围强调 做且只做,多做或者少做都要走变更流程
  • 产品需求 衡量产品范围的完成情况,项目管理计划 衡量项目范围的完成情况
  • 范围管理计划中没有范围,需求管理计划没有需求

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