项目中常见的几方
俗称甲方，在PMBOK中称为买方。也是建设方。
俗称乙方，在PMBOK中称为卖方。也是承建方。
另外还有供货方，称为供应商。
PMP主要以乙方的角度讲解。
项目整合管理的核心概念
项目整合管理由项目经理负责，并且整合管理的 责任不能被授权或者转移。整合兼具了 统一、合并、建立沟通 的性质。项目经理必须对整个项目承担最终责任。
项目整合管理的发展趋势和新兴实践
- 使用自动化工具
- 使用可视化管理工具
- 项目知识管理
- 增加项目经理职责（项目经理被要求介入启动和结束项目，例如参与商业论证）
- 混合型方法
项目经理越早介入商业论证，越会了解甲方的需求、甲方的高级领导、甲方的资金来源、由谁来组织验收。开展项目商业论证由发起人负责。
项目整合管理过程 之 制定项目章程
指编写一份 正式批准项目 并 授权项目经理 在项目活动中使用组织资源的文件的过程。目的就是确定项目的正式地位。项目需要在组织内立项并给项目经理发任命书。
项目章程内容
- 项目的目的
- 项目的目标和成功标准
- 项目的退出标准
- 概括 高层级 范围、进度、成本、风险
- 项目经理的责任和职权
- 发起人的姓名和职权
简单来说，项目章程说明的是 宏观的、高层级的信息。实在项目的执行组织（乙方）和需求组织（甲方）之间建立起伙伴关系。经批准的项目章程意味着 项目的正式启动完成了。项目章程 ！= 合同
项目章程的输入 – 商业文件
商业文件包括 商业论证 和 效益管理计划。商业论证包括 商业需求分析 和 成本效益分析。商业文件是在项目之前制定的，需要定期审核。并且，项目经理不允许对其进行修改。只能和项目发起人提出相关建议。
项目章程的输入 – 协议
协议的形势一般是 合同、谅解备忘录（在双方相互体谅相互理解后提出的备忘录）、服务品质协议、意向书等。
项目章程的工具与技术 – 专家判断
具有专业学历、知识、技能、经验、培训经历 的任何小组和个人都是专家。
项目章程的工具与技术 – 数据收集
包括 头脑风暴（保证畅所欲言、注意场合）、焦点小组（聚焦在某一个领域）、访谈。
头脑风暴要保证：不质疑、不分析、不批判、不反对。重点在数量不在质量。
项目章程的工具与技术 – 人际关系和团队技能
包括 冲突管理、引导、会议管理。会议管理需要会议形成会议纪要和行动方案。
小TIPS：会议纪要在会议前先写好，在会议中修改完善，在会议后相关方签字。
项目章程的输出 – 项目章程
是由项目 发起人 发布的。包括项目目的、目标、成功标准、退出标准、需求、总体预算等高层级的概括性的内容、整体风险、相关方清单、项目经理职责、里程碑进度计划、预算。
项目章程的输出 – 假设日志
假设日志是用来记录 整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。假设条件不需验证就可以视为正确。制约因素对项目或过程的执行有影响的限制性因素。
整合项目管理过程 之 制定项目管理计划（规划过程组）
要准备、协调所有计划的组成部分，并把他们整合成一个项目管理计划。项目管理计划要 足够强大 、基准化 、 渐进明细（不断变更）。项目管理计划包括后续章节中的所有xx管理计划。
项目管理计划的输入 – 项目章程
项目团队把项目章程作为初始规划的起点。
项目管理计划的输入 – 其他过程的输出
其他 规划过程 所输出的 子计划和基准。
项目管理计划的工具与技术 – 数据采集
头脑风暴、焦点小组、访谈、以及核对单（Check List，为了避免整合时的遗漏。）
项目管理计划的工具与技术 – 人际关系和团队技能
冲突管理、引导、会议管理
项目管理计划的工具与技术 – 会议
开工会议 – Kick-off meeting：在 规划过程快结束 时开这个会议。标志了规划过程的结束。主要对项目的目标进行传达，获得团队对项目的承诺，明确每个相关方的角色和职责。
项目管理计划 VS 项目文件
项目管理计划需要相关方的一致认可，需要经过变更流程的审批才能修改。
项目文件是他UN对自我维护的，更倾向于工作过程的记录，比如经验教训备忘录。
2种项目管理计划
- 指南型：如何钓鱼
- 实体型：直接给鱼
整合管理过程 之 指导与管理项目工作（执行过程组）
为了实现项目目标而 领导和执行 项目管理计划的目标，并 实施已经批准变更的过程。指导与管理项目工作的输入包括 项目管理计划、批准的变更请求。
指导与管理项目工作的工具与技术 – 项目管理信息系统PMIS
PMIS系统包括：进度计划工具（例如MS Project）、配置管理系统（SVN版本管理）、工作授权系统（OA）、信息收集与发布工具（邮件系统）。
指导与管理项目工作的输出
- 可交付成果
- 在某一个过程，产出的任何 独特并且可核实 的产品。例如图纸、代码。
- 工作绩效数据
- 在执行项目工作中，收集到的原始观察结果和测量值。
- 问题日志
- 在工作中遇到的问题记录在问题日志。是跟进所有问题的项目文件。
- 包含的内容：问题描述、负责人、解决期限
- 当新问题出现或老问题解决都要更新问题日志
- 变更请求
- 纠正措施 – 在 事后 纠正偏差
- 预防措施 – 在 事前 预防风险
- 缺陷补救 – 针对质量存在的缺陷
- 更新 – 改变基准
整合管理过程 之 管理项目知识（执行过程组）
指的是使用 现有的知识 并 生成新的知识。利用现有的组织知识来改进项目成功。用于支持组织运营和 未来 的项目和阶段。
其中包括显性知识和隐形知识：
- 显性知识：用文字、图片、数字进行编辑的知识。但是可能会被不同解读和理解。
- 隐性知识：难以明确表达的，经由人际交流和互动来分享的。比如信念、洞察力、经验、诀窍
最重要的是营造信任氛围、激励人们分享自己的知识和关注其他人的知识。
管理项目知识的工具和技术 – 知识管理
将员工们联系起来，能够让他们 合作 生成新知识、分享 隐性知识、集成 不同团队。比如开交流会分享会。
管理项目知识的工具和技术 – 信息管理
把 员工 和 知识 联系起来，可以促进简单的显性知识的分享。比如技术文档。
管理项目知识的输出 – 经验教训登记册
项目早期创建 -》项目期间不断更新 -》项目结束归入经验教训知识库
目的是帮助 未来 项目。
整合管理过程组 之 监控项目工作（监控过程组）
把 工作绩效信息 整合成 工作绩效报告。即 监控项目工作的输入和输出。同时还有项目文件，包括：进度预测 和 成本预测。工作绩效报告也称为状态报告、进展报告。
监控项目工作的工具和技术 – 数据分析
- 挣值分析：第七章关注的内容。
- 偏差分析：分析 实际绩效 和 计划绩效 的差异。
- 趋势分析：根据现有的经历或进度来预测未来。
- 根本原因分析：RCA-Root Cause Analysis。寻找偏差或潜在问题的根本原因。
- 备选方案分析：
- 成本效益分析：选择成本最低的方案来纠偏。
监控项目工作的工具和技术 – 决策
决策技术包括投票：一致同意、大多数同意、相对多数原则。
整合管理过程 之 实施整体变更控制（监控过程组）
在做项目的时候，相对于计划的改变叫做变更。一般出现了需求变更会有两个文档：变更日志、变更请求。这个过程是为了审批和管理变更，不会提出变更。
- 实施整体变更控制过程 贯穿项目始终，项目经理对此负责。
- 任何方都可能提出变更、客户最容易提。但是所有的变更都需要书面形式记录。
- 只有经批准的变更才能修改口的基准中。
- 项目经理和团队需要评估变更对项目时间和成本的影响。
- 每个变更请求都需要一位责任人来审批，一般来说 CCB-变更控制委员会 来进行审批。
- Change Control Board：CCB由甲方的某领导、乙方的某领导（可能是发起人）、监理方、甲方代表（项目管理公司/代甲方）组成。CCB站在公平公正的立场来审批变更。
实施整体变更控制的输入 – 变更请求
必要的变更有5个步骤：
- 记录：书面记录变更请求，项目经理书面记录变更日志。或要求变更的提出者提交书面变更。
- 评估：评估变更要带来的影响。
- 提交：变更请求和评估结果都要提交给CCB。
- 更新：CCB同意或不同意，都需要更新变更日志。
- 通知：将变更的结果通知所有受影响的相关方。
实施整体变更控制的输出
批准的变更请求、项目文件更新、项目管理计划更新
整合管理过程 之 结束项目或阶段（收尾过程组）
项目是分阶段的，每个阶段都需要重复五大过程组，所以都有收尾。对每个项目的验收叫形式验收。通常情况下，甲方同意了验收申请，一般都会经过一个所谓的闭门磋商来通过验收。为什么叫形式验收：因为没有经过测试（高并发等）。
收尾的步骤
- 获得项目整体验收 – 如果提前终止：记录提前终止的原因
- （可选）相关方满意度调查
- 移交成果 – 如果提前终止：把 已移交 变成 未移交
- 总结和记录经验教训
- 组织过程资产更新
- 文件归档
- （可选）庆功会
- 释放资源（解散团队）
结束项目或阶段的输入
- 项目章程
- 记录了项目的成功标准、审批标准、谁来签署项目的结束
- 验收的可交付成果
- 在第八章会讲解QC
- 商业文件
- 组织过程资产
- 项目或阶段收尾指南或要求，比如经验教训、项目终期审计等
结束项目或阶段的输出 – 组织过程资产更新
- 项目文件
- 运营和支持文件
- 项目或阶段收尾文件
- 表明项目或阶段已经完成
- 已经把可交付成果交给他人
- 经验教训知识库
